KANZLEI NICKERT https://kanzlei-nickert.de Tue, 15 Jun 2021 15:53:32 +0200Joomla! - Open Source Content Management de-deInterview mit Professor Dr. Werner Gleißner zum „Robusten Unternehmen“ https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/3004-interview-mit-professor-dr-werner-gleissner-zum-robusten-unternehmen https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/3004-interview-mit-professor-dr-werner-gleissner-zum-robusten-unternehmenInterview mit Professor Dr. Werner Gleißner zum „Robusten Unternehmen“

Professor Dr. Werner Gleißner gibt im Interview zum Thema „Robustes Unternehmen“ ausführliche Hinweise und Tipps, was Unternehmen tun können, um langfristig und nachhaltig erfolgreich zu sein – und so auch bestmöglich gegen Extremrisiken wie z. B. die aktuelle Covid 19-Pandemie gewappnet zu sein.

Anne Nickert: Die Covid-19-Pandemie hat viele Unternehmen scheinbar aus „heiterem Himmel“ getroffen – auch solche, die ein Risikomanagement vorhalten. Was sagen Sie als Risiko-Experte: Hätten Unternehmen auf solch ein „Extremrisiko“ überhaupt vorbereitet sein können? Und wenn ja – wie?

Prof. Dr. Werner Gleißner: Um sich vorzubereiten, ist es zunächst einmal wichtig, im Rahmen einer Risikoanalyse auch die möglichen – meist aus dem volkswirtschaftlichen Umfeld kommenden – Extremrisiken zu kennen. Gerade bei der Analyse der an sich bekannten volkswirtschaftlichen Extremrisiken, also Risiken mit niedriger Eintrittswahrscheinlichkeit, aber potenziell sehr hohen Wirkungen, gibt es in vielen Unternehmen gravierende Defizite. An sich kennen wir aus der Risikoforschung die hier insbesondere zu betrachtenden volkswirtschaftlichen Risiko- und Krisentypen recht genau. Zu den 12 bekannten Gruppen sollen hier Risiken gehören wie z.B. Inflations- und Staatsschuldenkrisen, aber eben auch sogenannte „Versorgungskrisen“, die durch den partiellen Ausfall eines wichtigen Produktionsfaktors – von Öl bis zu Menschen, wie in einer Pandemie – reichen.

Ausgehend von einer quantitativen Risikoanalyse und Risikoaggregation muss man entscheiden, welchen Grad an Absicherung man erreichen möchte und welche Risikobewältigungsmaßnahmen dafür sinnvoll sind. Man kann sich auf fast alle solche Krisen durchaus vorbereiten. Die Frage ist aber, ob das immer sinnvoll ist. Jede unternehmerische Tätigkeit ist mit Risiken verbunden. Und bei einem mittelständischen Unternehmen mit einem angestrebten Rating von BB oder BB- als Sicherheitsziel akzeptiert man etwa 1 bis maximal 5% Insolvenzwahrscheinlichkeit pro Jahr. Eine Absicherung gegenüber einer gravierenden Pandemie, mit einer vor Covid-19 schon geschätzten Eintrittswahrscheinlichkeit zwischen 0,1 und 1% pro Jahr, ist damit nicht notwendigerweise erforderlich.

Fazit: Man benötigt zunächst eine Risikoanalyse und dann eine fundierte Analyse der Frage, ob und wie man sich gegen bestimmte Risiken absichern möchte.

Anne Nickert: Könnten Sie vielleicht auf die Begriffe Risikoanalyse und Risikoaggregation etwas genauer eingehen?

Prof. Dr. Werner Gleißner: Die Risikoanalyse ist der Oberbegriff zur Risikoidentifikation und Risikoquantifizierung. Bei der Risikoidentifikation werden mit systematischen Verfahren die für ein Unternehmen maßgeblichen Chancen und Gefahren, also die Risiken, aufgedeckt. So betrachtet man z.B. systematisch alle unsicheren Planannahmen, die immer Risiken darstellen, und nutzt die verschiedenen bekannten Verfahren für die Analyse von strategischen Risiken oder operativen Leistungsrisiken.

Die meist in einem Risikoinventar zusammengefassten wesentlichen Einzelrisiken sind dann quantitativ zu beschreiben. Hier muss man über die Häufigkeit des Eintritts in einer Periode und die unsicheren Auswirkungen nachdenken. Für die Beschreibung benötigt man Wahrscheinlichkeitsverteilungen, wie z.B. die Normalverteilung. Bei ereignisorientierten Risiken gibt man meist die Eintrittswahrscheinlichkeit an sowie eine Bandbreite der Auswirkungen, spezifiziert z.B. durch Mindestwert, wahrscheinlichsten Wert und Maximalwert einer Dreiecksverteilung.

Mit der Risikoaggregation wird der Gesamtumfang aller Einzelrisiken bestimmt. Die Risikoaggregation mit Bezug auf die Unternehmensplanung und damit das Risikodeckungspotenzial erfordert eine Monte-Carlo-Simulation. Das heißt, es wird eine große repräsentative Anzahl risikobedingt möglicher Zukunftsszenarien berechnet. Dann wird insbesondere untersucht, mit welcher Häufigkeit dabei „bestandsgefährdende Entwicklungen“ auftreten.

Bestandsgefährdende Entwicklungen, die gemäß den gesetzlichen Anforderungen aus § 91 AktG und ganz neu §1 StaRUG früh erkannt werden sollen, ergeben sich im Allgemeinen aus Kombinationseffekten von Einzelrisiken. Die Auswertung solcher Kombinationseffekte der Einzelrisiken ist Aufgabe der Risikoaggregation – ebenso wie die Bestimmung des zur Risikoabdeckung erforderlichen Eigenkapital- und Liquiditätsbedarfs. Berechnet wird insbesondere die Insolvenzwahrscheinlichkeit, die man als Spitzenkennzahl des Risikomanagements auffassen kann. Die Risikoaggregation ist notwendig, um die gesetzlichen Mindestanforderungen an ein Risikomanagement zu erfüllen.

Anne Nickert: Was kann ein Unternehmen denn tun, um hier künftig besser aufgestellt zu sein?

Prof. Dr. Werner Gleißner: Dies hängt natürlich stark von der Ausgangssituation ab. Zu empfehlen ist hier zunächst eine fokussierte Analyse der Ausgangssituation orientiert an den gesetzlichen Mindestanforderungen. Diese kann man leicht zusammenfassen: Das Unternehmen muss geeignete Systeme haben, um mögliche bestandsgefährdende Entwicklungen, also schwere Krisen, aus einzelnen Extremrisiken oder Kombinationseffekten von Einzelrisiken zu erkennen.

Es muss entsprechend der Business Judgement Rule, § 93 AktG, zudem gewährleistet sein, dass schon vor einer unternehmerischen Entscheidung die mit diesen verbundenen Risiken bekannt und dokumentiert sind. Meist sehen wir bei kompakten Analysen heute Defizite in dieser notwendigen entscheidungsorientierten Ausrichtung des Risikomanagements, bei der Analyse von Extremrisiken, bei der Risikoaggregation und bei der Betrachtung der Liquiditätsauswirkung von Risiken. Letzteres ist notwendig, weil nicht nur Überschuldung, sondern drohende Illiquidität im Allgemeinen Ursache für Krisen oder gar Insolvenzen ist.

Ausgehend von der Analyse sind dann Verbesserungsmaßnahmen erforderlich. Leiten sollte man sich dabei vom Grundgedanken, dass letztlich bei einer nicht sicher vorhersehbaren Zukunft das Risikomanagement helfen soll, besser mit den unvermeidlichen unternehmerischen Risiken umzugehen. Und das sollte sich am Leitbild eines robusten Unternehmens orientieren und Risikomanagement als ein „strategisches Unsicherheitsmanagement“ auffassen.

Anne Nickert: Wie kann ein solches „strategisches Unsicherheitsmanagement“ denn konkret aussehen?

Prof. Dr. Werner Gleißner: Unternehmen, die langfristig und nachhaltig erfolgreich sein wollen, können sich hier am Leitbild des robusten Unternehmens orientieren. Dieses weist zunächst einmal eine hohe finanzielle Nachhaltigkeit auf, d.h. ein robustes Rating, vertretbare Ertragsrisiken und hohe finanzielle Unabhängigkeit. Es bedarf einer robusten Strategie basierend auf ausgeprägten Kernkompetenzen und vermeidet möglichst kritische Abhängigkeiten und hilft die gute finanzielle Stabilität auch nachhaltig zu sichern.

Und zentral ist der Ausbau von Fähigkeiten im Umgang mit Unsicherheit und Risiko. Man benötigt Fähigkeiten, um für das Unternehmen relevante Risiken – z.B. aus technologischen Veränderungen, die disruptive Strategien eines Wettbewerbers möglich machen – früh zu erkennen und die Fähigkeit, die Risiken adäquat bei unternehmerischen Entscheidungen zu berücksichtigen.

Anne Nickert: Welches sind dabei aus Ihrer Sicht ganz konkret die wesentlichen Eckpfeiler eines robusten Unternehmens und inwiefern spielt hier auch die Resilienz eines Unternehmens eine Rolle?

Prof. Dr. Werner Gleißner: Wie oben erwähnt, weist ein robustes Unternehmen mehrere Eckpfeiler auf: Zunächst ist es charakterisiert durch eine hohe finanzielle Nachhaltigkeit, also stabiles Rating und ein Risikodeckungspotenzial, das den aggregierten Risikoumfang trägt. Der zweite Eckpfeiler ist die robuste Strategie und die strategische Robustheit erfordert neben oben bereits erwähnten Aspekten auch organisatorische Resilienz. Eine solche ist erreichbar durch flexible und agile Strukturen und Mitarbeiter, aber auch durch Redundanzen und Reserven.

Auch die erwähnten Fähigkeiten im Umgang mit Unsicherheit gehören notwendigerweise zu einem robusten Unternehmen. Denn viele über einen langen Zeitraum erfolgreiche Unternehmen geraten oft scheinbar ganz plötzlich in eine Krise. Oft ist die Ursache, dass Risiken zu spät erkannt oder bei wichtigen unternehmerischen Entscheidungen, z.B. über Großinvestitionen oder Strategieveränderungen, die mit diesen verbundenen Risiken nicht adäquat erkannt werden.

Gerade durch das seit 1.1.2021 gültige neue Gesetz, StaRUG, das die Anforderungen an ein Krisenfrüherkennungs- und Risikomanagementsystem gerade mittelständischer Unternehmen präzisiert und erweitert, sollten sich Unternehmen mit diesem Leitbild des robusten Unternehmens befassen. Es geht nicht darum, bürokratische Krisen- und Risikofrüherkennungssysteme zu implementieren. Es geht um die Verbesserung der Fähigkeit im Umgang mit der bei unternehmerischen Tätigkeiten unvermeidlichen Risiken.

Prof. Dr. Werner Gleißner ist Vorstand der FutureValue Group AG und Honorarprofessor für Betriebswirtschaft, insb. Risikomanagement, an der Technischen Universität Dresden. Er ist Vorstand der EACVA (Unternehmensbewertung) sowie Mitglied des Beirats der RMA Risk Management & Rating Association e.V. . Seit 1994 übernimmt er Lehraufträge an verschiedenen Hochschulen und ist zudem Autor zahlreicher Fachveröffentlichungen, wie z. B. Grundlagen des Risikomanagements, 3. Auflage (2017).
Fachveröffentlichungen von Professor Dr. Werner Gleißner.

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[Anne Nickert]

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alfred.billmann@googlemail.de (Alfred Billmann)RiskmanagementThu, 20 May 2021 14:00:54 +0200
Risikofrüherkennung bei Geschäftspartnern https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/3003-risikofrueherkennung-bei-geschaeftspartnern https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/3003-risikofrueherkennung-bei-geschaeftspartnernFrank Lienhard

Ist der Geschäftspartner in finanzielle Schwierigkeiten geraten und droht eine Insolvenz, dann ist es für die Gläubiger regelmäßig zu spät, um Zahlungen aus offenen Forderungen noch zu erhalten.

Vorbeugend sollte daher ein Augenmerk darauf gelegt werden, frühzeitig Anzeichen einer schwierigen finanziellen Situation des Geschäftspartners zu erkennen, damit Forderungsausfälle vermieden werden können.

Es gibt verschiedene Anzeichen, die auf eine Zahlungsunfähigkeit hindeuten können. Nicht immer muss dies jedoch sofort ein Grund zur Beunruhigung sein. Denn nicht jede Zahlungsunfähigkeit führt zwingend zur Insolvenz. Sollten allerdings mehrere Anzeichen gleichzeitig und wiederholt auftreten, drängt es sich auf, schnell zu handeln.

Anzeichen durch ein verändertes Bestell- und Zahlungsverhalten

Für die Beurteilung ist dabei auf ein verändertes Bestell- und Zahlungsverhalten zu achten. Nutzt der Geschäftspartner z. B. plötzlich sein Zahlungsziel voll aus und macht keinen Gebrauch mehr von einem gegebenenfalls eingeräumten Skontoabzug oder kommt es häufig zu „Blitzbestellungen“, bei denen auffällig viel bestellt wird, dann kann dies ein Anzeichen dafür sein, dass bei anderen Lieferanten eine Liefersperre besteht.

Zahlt der Geschäftspartner in bar, kann dies wiederum ein Anzeichen für eine vorliegende Kontopfändung sein. Anzeichen für eine Krisensituation ist ferner, wenn der Geschäftspartner nach längeren Zahlungszielen für Lieferungen fragt oder wenn Teilzahlungen anstelle der fälligen Gesamtzahlung geleistet werden. Regelmäßig kommt es in Krisensituationen auch zu Überschreitungen von Zahlungszielen, die die Mahnstufe auslösen.

Anzeichen durch ein auffallendes Verhalten des Geschäftspartners

Kommt zu den vorgenannten Anzeichen kumulativ noch ein auffälliges Verhalten des Geschäftspartners dazu, indem er z. B. Lieferungen reklamiert, um die Fälligkeit der Zahlung hinauszuschieben oder erfolgt die Mängelanzeige erst nach der ersten Mahnstufe, dann sollte dies zu vorbeugenden Maßnahmen führen.

Dies gilt ebenso, wenn mündliche Zahlungszusagen nicht eingehalten werden oder der Kunde mehrfach Rechnungskopien oder Liefernachweise anfordert. Tritt zudem noch die Bitte um eine Ratenzahlung auf, sollte dies zum Anlass genommen werden, die Bonität des Geschäftspartners genauer unter die Lupe zu nehmen.

Betriebliche Anzeichen

Regelmäßig kommt ein Anzeichen selten alleine. Deshalb sollte auch darauf geachtet werden, ob Niederlassungen geschlossen werden, der Geschäftspartner seine Bankverbindung ändert, das Unternehmen umfirmiert, ein Personalwechsel in Geschäftsleitung und/oder Buchhaltung festzustellen ist bzw. der Ansprechpartner häufig wechselt.

Krisenfrüherkennung durch die Buchhaltung

Einige der genannten Anzeichen treten schleichend auf; andere fallen erst auf, wenn es bereits zu spät ist. Nichtsdestotrotz kann die eigene Buchhaltung einen enormen Beitrag zur Krisenfrüherkennung leisten. Viele Auffälligkeiten können dort relativ früh war genommen werden und sollten somit den Stein ins Rollen bringen.

Bonitätsauskunft

Mit einer Bonitätsauskunft wird die Möglichkeit eröffnet, die Liquidität der Kunden genauer zu prüfen. Insbesondere Angaben zur Ausfallwahrscheinlichkeit sowie Hinweise zum Krediturteil sind wichtige Informationen für die weitere Vorgehensweise.

Tipp der KANZLEI NICKERT

Bereits bei den ersten Anzeichen einer Krise des Vertragspartners sollten Maßnahmen wie z. B. die Vereinbarung von Eigentumsvorbehaltsrechten veranlasst werden. Weitere Infos hierzu finden Sie im Blog „Die Rechte der Gläubiger in Krise und Insolvenz“ 

Die Insolvenz eines Geschäftspartners kann für das eigene Unternehmen erhebliche Ausfälle zur Folge haben. Mehr denn je sollten sich Unternehmen mit der Risikofrüherkennung beschäftigen, um im Krisenfall – sei es auf der Kunden- oder der Lieferantenseite – vorbereitet zu sein.

Weitere Beiträge der KANZLEI NICKERT zum Thema

[Frank Lienhard]

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alfred.billmann@googlemail.de (Alfred Billmann)RiskmanagementWed, 19 May 2021 14:44:35 +0200
Frühwarnsystem für mittelständische Unternehmen https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/3002-fruehwarnsystem-fuer-mittelstaendische-unternehmen https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/3002-fruehwarnsystem-fuer-mittelstaendische-unternehmenAnne Nickert

Geschäftsleiter von juristischen Personen (insbesondere GmbH und AG) und von haftungsbeschränkten Personengesellschaften (insbes. GmbH & Co. KG) müssen für ein Früherkennungssystem betreffend bestandsgefährdender Risiken sorgen.

Das galt in großen Teilen schon bisher, seit dem 1.1.21 ist dies nun aber auch für die GmbH und GmbH & Co. KG ausdrücklich im Gesetz, in § 1 StaRUG, geregelt. Mit weitreichenden Folgen: Ein Unterlassen kann im Schadensfall die persönliche Haftung des Organs begründen.

Handlungspflicht für Geschäftsführer und Vorstände

Im Rahmen eines solchen Systems muss sichergestellt werden, dass Bestandsgefährdungen „früh“, also so rechtzeitig erkannt werden, dass noch gegengesteuert werden kann. Solche Bestandsgefährdungen resultieren entweder aus bestandsgefährdenden Einzelrisiken oder aus der Zusammenballung einzelner, für sich genommen nicht bestandsgefährdender, Risiken. Beides muss in einem Frühwarnsystem erfasst werden.

Was ist ein Risiko?

Als Risiken werden dabei mögliche Abweichungen der Entwicklung von der Planung bzw. Prognose verstanden. Und zwar negativ wie positiv – denn: Auch Chancen sind Risiken! Für die Früherkennung sind allerdings insbesondere die „Negativ“-Abweichungen entscheidend.
Trotz allem sollten Sie an dieser Stelle beachten: Unternehmer müssen Risiken eingehen – sonst ist kein (erfolgreiches) Unternehmertum möglich. Bei (zu erwartenden) Negativabweichungen von der Planung besteht dann aber eben Handlungsbedarf.

Was ist zu tun?

Wesentliche und erforderliche Bestandteile bei der Einrichtung eines Früherkennungssystems sind die Risikoidentifikation, die Risikobewertung, die Risikoaggregation, die Beurteilung der Bestandsgefährdung sowie gegebenenfalls die Festlegung der einzuleitenden Maßnahmen.

Was genau ist eine Risikoaggregation und warum ist sie erforderlich?

Ein Aufdecken von Kumulationswirkungen, also dem Zusammenwirken einzelner Risiken, erfolgt durch eine Risikoaggregation. Eine solche ist im Rahmen des Frühwarnsystems unverzichtbar. Für die Aggregation sind grundsätzlich verschiedene Methoden denkbar. Für die Praxis und auch für die Mehrheit der Ökonomen führt hier allerdings an der Methode der Monte-Carlo-Simulation kein Weg vorbei. Nur mit einer solchen Simulation ist es möglich, einen Überblick über die Gesamtsituation zu bekommen. Für KMU ist es hier in aller Regel ausreichend, die 10 bis maximal 15 größten Risiken abzubilden.

Gegebenenfalls kann bei kleinen Unternehmen eine integrierte Planungsrechnung (Plan-G+V, Plan-Bilanz und Plan-Liquidität) und eine permanente Liquiditätsvorausschau für die nächsten 2-3 Monate ausreichend sein – gerichtlich bestätigt wurde eine solche vereinfachende Vorgehensweise bisher allerdings noch nicht, so dass hierbei Vorsicht geboten ist. In jedem Fall ist eine solche Planung um einen Stresstest zu ergänzen.

Integrierte Unternehmensplanung

Eine weitere Voraussetzung eines Frühwarnsystems ist eine integrierte Planungsrechnung. Nur wenn der aggregierte Risikoumfang in die Planung hineinmodelliert wird, ist eine verlässliche Abschätzung der Bestandsgefährdung möglich. Ausführliche Informationen zur Ausgestaltung einer Integrierten Unternehmensplanung finden Sie in dieser Magazin-Ausgabe im Beitrag auf Seite 10.

System nicht nur einrichten – auch dokumentieren!

Bitte beachten Sie: Die Einrichtung eines Frühwarnsystems ist das eine. Erforderlich ist zusätzlich, dass dieses System in Ihrem Unternehmen auch ausreichend dokumentiert ist. Das ist schriftlich oder in Textform möglich.

Vorteile des Frühwarnsystems

Ein Frühwarnsystem ist aber nicht nur ein Kostenfaktor. Im Gegenteil: Es bringt Ihnen auch zahlreiche Vorteile. Dank des Frühwarnsystems kennen Sie als Unternehmer (künftig) den Korridor möglicher und plausibler Abweichungen von einer Ergebnisplanung. Das können Sie sich im Prinzip ähnlich wie bei einer Wetterprognose vorstellen. So können Sie (künftig) wichtige Entscheidungen oder korrigierende Maßnahmen proaktiv treffen – und reale Gefahrenpotentiale besonders beobachten.

Es gibt aber noch weitere Vorteile eines Frühwarnsystems. Diese sind insbesondere:

1. Der Unternehmenswert steigt

Bessere Entscheidungen (s.o.) steigern die Ergebnisse und verringern in aller Regel Risiken und führen damit quasi automatisch zur Erhöhung des Unternehmenswerts.

2. Business Judgement Rule

Die Einrichtung des Früherkennungssystems führt zur Beachtung der Legalitätspflicht und vermeidet die Haftung für den Geschäftsführer. Ein Früherkennungssystem erfüllt gleichzeitig die Anforderungen aus der Business Judgement Rule (BJR), so dass eine Haftung entfällt, wenn sich eine unternehmerische Entscheidung später als nachteilig erweist.

3. Präventiver Restrukturierungsrahmen und Eigenverwaltung

Die Einrichtung eines Früherkennungssystems ist Voraussetzung für den präventiven Restrukturierungsrahmen und die Eigenverwaltung. Sollte es also in der Zukunft zu einer Krise des Unternehmens kommen, sind Sie für diese Sanierungsinstrumente bestens gewappnet.

4. Vertrauen bei Geschäftspartnern und Geldgebern

Ein Früherkennungssystem ist Ausdruck guter Unternehmensführung und stärkt das Vertrauen bei Kapitalgebern. Gleiches gilt für die Geschäftspartner Ihres Unternehmens: Auch bei Kunden und Lieferanten führt ein solches Früherkennungssystem zu mehr Vertrauen und stärkt so die Geschäftsbeziehung.

5. Strategisches Steuerungsinstrument

Wer ein Früherkennungssystem in seinem Unternehmen eingeführt hat und dieses auch konsequent „lebt“, verfügt zweifelsohne über ein strategisches Steuerungsinstrument. Ein Frühwarnsystem schafft zudem (Reaktions-)Zeit. Fehlentwicklungen werden früher erkannt, womit die Wahrscheinlichkeit deutlich steigt, diesen Fehlentwicklungen gegenwirken zu können. Es ist quasi die routinemäßige „Vorsorgeuntersuchung“.

6. Resilienz und ESG-Risiken

Ein Frühwarnsystem schafft Resilienz des Unternehmens. Insbesondere können Sie aufgrund der Informationen aus dem System rechtzeitig für eine angemessene Eigenkapital- und Liquiditätsausstattung sorgen.

Und: In jüngster Zeit sind sog. ESG-Risiken (ESG = Environment, Social, Governance – also Umwelt-, Sozial- und Governance-Risiken) in aller Munde. Solche lassen sich in einem einwertigen Planungsmodell nicht abbilden. Insbesondere die Auswirkung auf die integrierte Unternehmensplanung kann praktisch nicht abgebildet werden. Dagegen können Sie die Auswirkungen auf die Risikotragfähigkeit durch eine Risikoaggregation – im Rahmen des Frühwarnsystems – abschätzen.

7. Testat des Abschlussprüfers nicht gefährdet

Für mittelgroße und große Kapitalgesellschaften ist ein Früherkennungssystem Pflicht. Insbesondere die notwendigen Aussagen im Lagebericht (Prognosebericht, Chancen- und Risikobericht, Beurteilung einer etwaigen Bestandsgefährdung) können ohne ein Frühwarnsystem nicht erfolgen. Das Fehlen eines Früherkennungssystems hätte zur Folge, dass der Abschlussprüfer sein Testat einschränkt oder sogar versagt.

Praxis-Tipps der KANZLEI NICKERT

Fangen Sie klein an, aber: Fangen Sie an. Lassen Sie das System nach und nach wachsen und werden Sie so mit der Thematik vertraut. Sie werden (hoffentlich) sehr schnell merken, dass Sie mit einem solchen Früherkennungssystem nicht nur eine (leidige) gesetzliche Pflicht erfüllen, sondern ein solches System durchaus auch Vorteile im strategischen aber auch operativen (Tages-)Geschäft mit sich bringt.

Weitere Beiträge der KANZLEI NICKERT zum Thema

[Anne Nickert]

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alfred.billmann@googlemail.de (Alfred Billmann)RiskmanagementMon, 17 May 2021 11:43:54 +0200
Ready for Sanierung https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/sanierung-insolvenz/item/3001-ready-for-sanierung https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/sanierung-insolvenz/item/3001-ready-for-sanierungCornelius Nickert

Der Gesetzgeber hat zum 1.1.2021 in einer Gesetzesreform mehrere Gesetze in Bezug auf die Sanierung und Insolvenz von Unternehmen geändert. Was folgt hieraus auch für gesunde Unternehmen?

Gesetzesreform

Der Gesetzgeber hat zunächst ein neues Gesetz für die außergerichtliche Sanierung beschlossen, das StaRUG. Mit dem Gesetz wird eine für die nationalen Gesetzgeber bindende EU-Richtlinie umgesetzt. Das Neue an der Entwicklung ist, dass unter gewissen Voraussetzungen ablehenende Gläubiger im Rahmen einer Unternehmenssanierung von befürwortenden Gläubigern überstimmt werden können.

Um die Instrumente dieses Gesetzes nutzen zu können, müssen gewisse Zugangsvoraussetzungen für den sog. Restrukturierungsrahmen gegeben sein. Im Wesentlichen geht es dabei um die Beachtung gläubigerschützender Normen im Vorfeld einer Krise.

Das Gesetz ist Teil eines Normenbündels. So wurde neben der Neueinführung des StaRUG insbesondere die InsO geändert. Aufgrund geübter Kritik an den teilweise laxen Zugangsvoraussetzungen zur Eigenverwaltung hat der Gesetzgeber reagiert und die Einstiegshürden deutlich angehoben.

Kurzgesagt geht es darum, dass Schuldner nur dann das Privileg der Eigenverwaltung nutzen können, wenn sie im Vorfeld die gläubigerschützenden Normen beachtet haben. Ansonsten kann die Eigenverwaltung ausnahmsweise nur dann genutzt werden, wenn der Schuldner nachweisen kann, dass er im Verfahren die Gläubigerbank berücksichtigt. Dies wird meist nur noch durch einen Geschäftsführerwechsel möglich sein.

Was aber sind die allgemeinen Vorschriften, die auch von gesunden Unternehmen zu beachten sind?

Permanente Beobachtung der wirtschaftlichen Lage

Grundsätzlich gilt, dass Geschäftsleiter die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage permanent im Blick haben müssen. Der BGH geht von einer permanenten Selbstprüfungspflicht bezüglich Solvenzrisiken aus. Juristisch festgemacht wird dies an den Insolvenzgründen.

Hier ist insbesondere zu beachten, dass die Überschuldung bei haftungsbeschränkten Gesellschaftsformen meist Monate, wenn nicht sogar Jahre, vor dem Eintritt der Zahlungsunfähigkeit besteht. Überschuldung liegt nach § 19 Abs. 2 InsO vor, wenn das Vermögen des Schuldners die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt, es sei denn, die Fortführung des Unternehmens ist nach den Umständen überwiegend wahrscheinlich (insolvenzrechtliche Fortbestehensprognose).

Die Bewertung der Vermögensgegenstände und Schulden im Überschuldungsstatus hat zu Liquidationswerten zu erfolgen. Im Gegensatz zum handelsrechtlichen Jahresabschluss sind im insolvenzrechtlichen Überschuldungsstatus die stillen Reserven und Lasten (einschließlich Steuern) aufzudecken. Besondere Bedeutung können hier stillen Lasten in den Pensionszusagen bekommen.

Ergibt sich aus dem Überschuldungsstatus ein positives Reinvermögen, liegt keine Überschuldung i. S. v. § 19 Abs. 2 InsO vor (ggf. ist hier aber eine drohende Zahlungsunfähigkeit zu prüfen).

Ergibt sich ein negatives Reinvermögen, ist in einem zweiten Schritt eine Fortbestehensprognose zu erstellen. Fällt diese Fortbestehensprognose positiv aus, liegt keine Überschuldung i. S. d. § 19 Abs. 2 InsO vor und es besteht keine Antragspflicht.

Fortbestehensprognosen sind Aussagen über die Zukunft und damit unsicher. Eine positive Fortbestehensprognose ist dann gegeben, wenn für das Unternehmen sowohl Fortführungsabsicht als auch Fortführungsfähigkeit gegeben ist. Die Fortführungsabsicht bezieht sich dabei grundsätzlich vor allem auf den Willen der Gesellschafter, das Unternehmen tatsächlich fortzuführen. Die Fortführungsfähigkeit betrifft die wirtschaftliche Lebensfähigkeit und stellt in erster Linie eine Zahlungsfähigkeitsprognose dar, die aus einer integrierten Erfolgs-, Vermögens- und Liquiditätsplanung (siehe auch den Beitrag „Integrierte Unternehmensplanung“ ab Seite 10 in diesem Magazin) abzuleiten ist, sie ist rein liquiditätsorientiert.

Der Planungshorizont für die Ermittlung der Zahlungsfähigkeit ist mittlerweile gesetzlich mit 12 Monaten geregelt. Die Fortführungsfähigkeit ist gegeben, wenn die geplanten Einnahmen die geplanten Ausgaben mit überwiegender Wahrscheinlichkeit decken. Fällt die Fortbestehensprognose insgesamt positiv aus, liegt keine Überschuldung i. S. d. § 19 Abs. 2 InsO vor. Die Fortbestehensprognose ist aus Beweisgründen zu dokumentieren.

Damit ist eine integrierte Unternehmensplanung mit einem Prognosehorizont von mind. 3 Jahren unerlässlich. Warum 3 Jahre? Die Zahlungsunfähigkeit droht, wenn innerhalb der kommenden 24 Monate zu erwarten ist, dass Verbindlichkeiten nicht zum Fälligkeitszeitpunkt beglichen werden können. Damit würde eine 2-jährige Planung bereits nach einem Monat nur noch einen 23-monatigen Restzeitraum umfassen und folglich den Eintritt der drohenden Zahlungsunfähigkeit nicht mehr abbilden können.

Diese 3-Jahres-Planung wird flankiert durch eine abschlussreife BWA mit Soll-Ist-Vergleich, um zu prüfen, ob das Unternehmen noch „auf Kurs ist“. Diese BWA ist zu ergänzen um eine kurzfristige Liquiditätsplanung, die aus der Buchführung abgeleitet werden kann. Erfahrungsgemäß beträgt dieser sehr detailliert geplante Zeitraum 1-3 Monate.

Soviel zum allgemeinen „Handwerkszeug“. Nun zu den speziellen Gläubigerschutzvorschriften.

Gläubigerschutzvorschriften

Sowohl das StaRUG, als auch die InsO verlangen für die Nutzung der Vergünstigungen, dass die Jahresabschlüsse für die letzten 3 Jahre rechtzeitig offengelegt wurden. Dies setzt natürlich die rechtzeitige Bilanzierung voraus.

Ferner muss für die Nutzung der Verfahren eine Liquiditätsplanung erstellt werden. Sollte ein Unternehmen in Schieflage geraten und müsste es dann erstmals eine Planung erstellen, würde wertvolle Zeit und damit auch Vertrauen der Stakeholder verlorengehen.

Eine weitere Vorschrift, die auch den Gläubigerschutz im Visier hat, jedoch nicht explizit als Zugangsbegrenzung ausgestaltet ist, ist die Verpflichtung, ein Früherkennungssystem für bestandsgefährdende Risiken einzuführen.

Früherkennungssystem (Frühwarnsystem) für haftungsbeschränkte Gesellschaften verpflichtend

Bei juristischen Personen (GmbH, AG, eG, eV und Stiftung) und bei haftungsbeschränkten Personengesellschaften (insbes. GmbH & Co. KG) müssen künftig die Geschäftsleiter für ein Früherkennungssystem betreffend bestandsgefährdender Risiken sorgen. Ein Unterlassen könnte im Schadensfall die persönliche Haftung des Organs begründen.

Im Rahmen eines solchen Systems muss sichergestellt werden, dass Bestandsgefährdungen „früh“, also so rechtzeitig erkannt werden, dass noch gegengesteuert werden kann. Solche Bestandsgefährdungen resultieren entweder aus bestandsgefährdenden Einzelrisiken oder aus der Zusammenballung einzelner, für sich genommen nicht bestandsgefährdender, Risiken. Beides muss in einem Frühwarnsystem erfasst werden. Als Risiken werden dabei mögliche Abweichungen der Entwicklung von der Planung bzw. Prognose verstanden.

Weitere Beiträge der KANZLEI NICKERT zum Thema

[Cornelius Nickert]

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alfred.billmann@googlemail.de (Alfred Billmann)Sanierung & InsolvenzFri, 14 May 2021 16:21:20 +0200
Konkurrenz- und Wettbewerbsanalyse https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/betriebswirtschaft/item/3000-konkurrenz-und-wettbewerbsanalyse https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/betriebswirtschaft/item/3000-konkurrenz-und-wettbewerbsanalyseAnne Nickert

Wie erstellen Sie als Unternehmer im Rahmen Ihres Strategieprozesses die perfekte Konkurrenz- bzw. Wettbewerbsanalyse für Ihr Unternehmen? Entscheidend ist: Beschäftigen Sie sich nicht nur mit Ihren gegenwärtigen und unmittelbaren Konkurrenten!

Am besten, Sie gehen anhand der „Five Forces“, der 5 Wettbewerbskräfte nach Michael E. Porter vor. Arbeiten Sie strukturiert alle diese 5 Felder durch und analysieren Sie so Ihr Umfeld. Nebenbei beantworten Sie sich so dann auch die Frage: Wie „tickt“ eigentlich meine Branche?

1. Konkurrenzdruck der vorhandenen Wettbewerber – die Wettbewerber in der Branche

Die Wettbewerber in der eigenen Branche – das ist das Kernelement der Wettbewerbsanalyse. Zunächst sollten Sie sich daher hier generell Klarheit über „Ihre“ Branchenstruktur verschaffen. Hierfür können Sie sich insbesondere folgende Fragen stellen: Ist die Branche heterogen, befindet sie sich derzeit in einer Konsolidierungsphase? Gibt es vielleicht nur ganz wenige Player in Ihrer Branche? Besteht Rivalität unter den derzeit am Markt tätigen Unternehmen? Wer sind meine Wettbewerber und was machen diese besser oder schlechter als ich?

An dieser Stelle sollten Sie sich auch Gedanken über folgenden Punkt machen: Wer bietet (im gleichen Vertriebsgebiet) vergleichbare Produkte oder Dienstleistungen an? Kann man ggf. eine Clusterung vornehmen in verschiedene strategische Gruppen – z. B. unterteilt in Unternehmen mit Qualitätsführerschaft bzw. Unternehmen mit Preisführerschaft?

2. Neue Wettbewerber – potentielle neue Konkurrenten

Das 2. Feld betrifft die möglichen neuen und künftigen Wettbewerber. Besteht hier eine Bedrohung durch neue Konkurrenten, insbes. Nachahmer? Die Wettbewerbskräfte sind hier besonders in den Bereichen gefährlich, in denen die Markteintrittsbarrieren niedrig sind. Relevant sind hier daher folgende Fragestellungen: Ist für mein Geschäftsfeld spezielles Prozesswissen bzw. Fachwissen nötig? Erfordert eine Neugründung in meinem Geschäftsbereich ein hohes Startkapital bzw. kostenintensive Produktionsanlagen? Sind Bescheinigungen oder Erlaubnisse erforderlich zur Ausübung meines „Geschäfts“? Sind mögliche Nachahmer auf Patente oder Geschmacksmuster angewiesen?

In den Bereich der neuen Wettbewerber fallen häufig Online-Shops, da sie in aller Regel niedrige Markteintrittsbarrieren haben. Und auch Unternehmungen, die ihr Geschäftsmodell auf Plagiaten aufbauen, gehören in diesen Bereich: Sie profitieren von niedrigen Anfangskosten für Forschung und Entwicklung sowie nur wenig erforderlicher Zeit für die Entwicklung und sind daher in aller Regel recht schnell auf dem Markt – und können zudem häufig aufgrund ihres Geschäftsmodells ihre Produkte auch noch preisgünstig(er) anbieten.

3. Verhandlungsmacht der Lieferanten

Das nächste Feld betrifft die Lieferantenseite. Hier bestehen Gefahren insbesondere durch die Anhebung der Preise oder z. B. auch durch Mindermengenaufschläge. Insbesondere dann, wenn Ihr Unternehmen nur vergleichsweise kleine Mengen abnimmt.

Lieferanten können Ihnen aber auch deswegen „gefährlich“ werden, wenn sie künftig ihr Portfolio selbst für Kunden anbieten: also eigener Verkauf statt Lieferung.

Stellen Sie sich in diesem Bereich daher Fragen wie: Welcher meiner Lieferanten könnte zu einer Konkurrenz für mich werden? Bin ich in hohem Maße von einzelnen Zulieferern abhängig? In diesen Fällen besteht nämlich die Gefahr, dass der jeweilige Lieferant – leider problemlos – die Preise erhöhen bzw. die Liefer- oder Produktqualität heruntersetzen kann. Es versteht sich von selbst, dass an dieser Stelle die Verhandlungsmacht bei stark spezialisierten Lieferanten besonders groß ist.

4. Verhandlungsmacht der Kunden

Von der Lieferantenseite kommen wir jetzt zur Abnehmerseite, zum Kunden. Die Verhandlungsstärke der Abnehmer zeigt sich insbesondere und in erster Linie am Punkt „Verkaufspreise“: Gefahr besteht hier insbesondere bei Kunden, die einen hohen Anteil an Ihrem Gesamtumsatz ausmachen. Aber auch im Rahmen weiterer Vertragsbestandteile ist hier Vorsicht geboten und zu überprüfen, an welchen Punkten Ihr Abnehmer wohl die größere Verhandlungsmacht hat. Das kann z. B. bei der Ausgestaltung und Ausführung der Qualitätskontrollen der Fall sein, bei der eventuell künftig gewollten elektronischen Bestellabwicklung oder auch bei der Ausgestaltung von Lieferfristen und Lieferzeitpunkten.

Bedenken Sie an dieser Stelle auch: Ein Wechsel Ihres Kunden zu einem anderen Anbieter ist problemlos möglich, wenn Ihr Produkt unproblematisch substituierbar ist.

Weitere Gefahren für Sie bestehen, wenn einzelne Kunden in Eigenproduktion gehen und Produkte bzw. Produktteile oder auch einzelne Dienstleistungen künftig selbst anbieten bzw. übernehmen. Zu denken ist hier insbesondere an die Automobilindustrie – oder im Dienstleistungsbereich beispielsweise die EDV, IT oder auch die Buchhaltung.

Aber auch hier gilt wie soeben auf Lieferantenseite ausgeführt, diesmal aber sozusagen „zu Ihren Gunsten“: Ist Ihr Unternehmen in seinen Produkten bzw. Dienstleistungen stark spezialisiert, schwächt das die Verhandlungsstärke Ihres Kunden, insbesondere bezüglich des Preises - aber beispielsweise auch bei den Liefermodalitäten.

5. Ersatzprodukte – alternative Produkte oder Dienstleistungen

Zuletzt können Ersatzprodukte oder –dienste Ihr Geschäftsmodell und damit Ihr Unternehmen bedrohen. Zu denken ist hier zunächst an kostengünstigere oder alternativ auch an leistungsfähigere Produkte.

Sehr gefährlich, weil kaum voraussehbar, sind an dieser Stelle aber auch neue Technologien, Automatisierung und Innovationen – und im Extremfall disruptive Entwicklungen. Disruptive Entwicklungen können teilweise „über Nacht“ ganze Unternehmen überflüssig machen. Denken Sie hier auch an die Erfindung der Digitalkamera und die Auswirkungen auf die bis dato gängige Fotografie. Oder natürlich an das Paradebeispiel in diesem Bereich: die Erfindung des Autos, die die Kutschen überflüssig machte.

Praxis-Tipps der KANZLEI NICKERT

Analysieren Sie Ihr Wettbewerbsumfeld und schreiben Sie Ihre Gedanken zu allen 5 aufgeführten Bereichen in Bezug auf Ihr Unternehmen auf.

Das Ziel Ihrer Analyse: Die so definierten Wettbewerbskräfte in Bezug auf Ihr Unternehmen sollten Sie nun kontinuierlich und nachhaltig schwächen. Hierfür gilt es, Möglichkeiten zur gezielten Beeinflussung einzelner Faktoren zu suchen. Das können ganz unterschiedliche Maßnahmen sein. Hier eine kleine Auswahl, quasi zur Inspiration: Anpassungen im Supply Management, bewusste Kundenbindungsprogramme, Markenimage erhöhen, Preiswettbewerb vermeiden oder auch Wettbewerber übernehmen.

Die mögliche Konsequenz aus Ihrer Wettbewerbsanalyse kann aber auch eine komplette strategische Neuausrichtung sein oder dass Sie strategische Partnerschaften bzw. Allianzen eingehen.

Aktualisieren Sie Ihre Konkurrenzanalyse regelmäßig – auch hier wieder in allen 5 Punkten, z. B. jährlich oder auch alle 2 Jahre.

[Anne Nickert]

 

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alfred.billmann@googlemail.de (Alfred Billmann)BetriebswirtschaftWed, 12 May 2021 15:39:24 +0200
Integrierte Planung https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/betriebswirtschaft/item/2999-integrierte-planung https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/betriebswirtschaft/item/2999-integrierte-planungCornelius Nickert

Die Unternehmensplanung ist in aller Munde. Das Institut der Wirtschaftsprüfer Deutschlands e.V. (IDW) ist sogar mit der Forderung vorgeprescht, eine gesetzliche Planungspflicht für Unternehmen zu verankern.

Seit dem 1.1.2021 gilt für alle haftungsbeschränkten juristischen Personen und Personengesellschaften, also insbesondere auch für die GmbH, AG, GmbH & Co. KG eine Verpflichtung, ein Frühwarnsystem vorzuhalten. Ein solches setzt eine bestehende Unternehmensplanung zwingend voraus. Es gibt also Gelegenheit und Anlass, sich mit der Unternehmensplanung wieder einmal zu befassen.

Begriffsbestimmungen

Im Augenblick ist die Planung noch nicht gesetzlich definiert. Aus der Ökonomie sind viele verschiedene Planungsarten bekannt. So wird im Rechnungswesen für Controllingzwecke oft eine Plan-Gewinn- und Verlustrechnung oder eine Plan-BWA erstellt. Meist umfasst diese lediglich das laufende Geschäftsjahr.

Ebenfalls nahe am Rechnungswesen ist die Liquiditätsplanung, die regelmäßig aus dem Rechnungswesen abgeleitet wird. Mit modernen Softwaretools lässt sich dies als „Abfallprodukt“ aus der Finanzbuchführung mit geringem Aufwand ableiten. Das setzt aber eine aktuelle Buchführung voraus. Der Zeitraum der Vorschau umfasst meist 4-12 Wochen.

Für Investitionsentscheidungen wird eine Rentabilitätsvorschau erstellt, um zu prüfen, ob sich das Vorhaben „lohnt“. Eine solche Rechnung umfasst meist die „Gebrauchsdauer“ des Investitionsguts.

Aber auch für strategische Zwecke wird eine strategische Planung erstellt, die sich eher auf qualitative Aspekte konzentriert und hieraus lediglich Zielvorgaben und Kennzahlen, dafür aber über einen deutlich längerfristigen Zeitraum erarbeitet, insbesondere einen Zeitraum, der erforderlich ist, um eine Strategieänderung einzuleiten und umzusetzen.

In der Kosten- und Leistungsrechnung, aber auch für die Unternehmenssteuerung, wird ein Budget erstellt. Das Budget ist eine Vorgabe für die zur Verfügung stehenden Ressourcen, mit denen ein bestimmtes Ziel zu erreichen ist. Oft wird daran eine Forderung geknüpft, einen Genehmigungsprozess einzuleiten, sollte das Budget überschritten werden.

Unter der Finanzplanung wird manchmal die Liquiditätsplanung verstanden oder aber die Aufnahme und Rückführung von Eigen- und Fremdkapital unter Einbeziehung etwaiger Zinsen. Wir verstehen darunter letzteres. Die Finanzplanung zeigt damit auf, welche Mittel operativ erwirtschaftet werden müssen, um die Forderungen der Kapitalgeber bedienen zu können.

Die integrierte Unternehmensplanung betrachtet nicht nur einzelne Aspekte, wie z. B. Erfolg, Kapital oder Liquidität, sondern verbindet diese Aspekte in einer „integrierten“ Planung. Das heißt, all dieser Bereiche werden aufeinander abgestimmt.

Teilpläne

Neben den schon erwähnten Teilplänen der integrierten Unternehmensplanung, also der Plan-Gewinn- und Verlustrechnung, der Bilanzplanung und der Liquiditätsplanung, werden meist noch weitere Teilpläne einbezogen, also integriert. Bei diesen sonstigen Teilplänen handelt es sich z. B. um die Produktionsplanung, die insbesondere bei Projektunternehmen, wie z.B. im Baubereich oder beim Maschinenbau, üblich sind. Hierunter fallen auch Investitionsplanungen, insbesondere für Ersatzinvestitionen. Dies ist z.B. bei Industrieunternehmen übliche Praxis, um den Austausch von Produktionsanlagen rechtzeitig zu planen.

Entsprechendes gilt für die Personalplanung, mit der zum einen die zu erwartenden Rentenaustritte und die zu erwartende Fluktuation abgebildet wird und anderseits aus der Produktionsplanung der erforderliche Personalbedarf aufgezeigt wird.

Zu erwähnen ist noch die Steuerplanung, die eine wesentliche Grundlage für die Steuervorauszahlungen einerseits ist, aber auch aufzeigt, ob aus steuerlichen Gründen eine Änderung der Finanzierung und/oder der Rechtsform anzustreben ist.

Nutzen der integrierten Unternehmensplanung

Der Nutzen der integrierten Unternehmensplanung ist, dass sie eben sämtliche erforderlichen Teilpläne integriert, in jedem Fall aber die Gewinn- und Verlustrechnung, die Bilanzplanung und die Liquiditätsplanung. Mit den heutigen modernen Tools ist der Aufwand für die Erstellung der Teilpläne und die Integration zu einer solchen Planung dramatisch gesunken.

Als Ergebnis erhält man einen Überblick über die gesamte Vermögens-, Finanz- und Ertragslage. Hieraus können relevante Kennzahlen, Vergleichszahlen zur Branche und sogar ein künftiges Rating abgeleitet werden. Unternehmen mit einer schwächeren Verfassung können so der Anforderung des BGH nachkommen, jederzeit in der Lage zu sein, die Insolvenzgründe zu beobachten.

Am wichtigsten aber ist, dass die integrierte Unternehmensplanung fundierte Entscheidungen ermöglicht. Sie dient damit der Entscheidungsvorbereitung und damit als Entscheidungsgrundlage. Für AG, GmbH sowie GmbH & Co. KG besteht für die Vorstände und Geschäftsführer ohnehin eine Pflicht zur Unternehmensplanung. Soweit gegen diese Verpflichtung verstoßen wird und der Gesellschaft hieraus ein Schaden erwächst, sind die Organe persönlich haftbar. Insbesondere können sich die Organe nicht auf ihren kaufmännischen Beurteilungsspielraum (Business Judegement Rule) berufen, weil sie eben nicht auf Basis angemessener Informationen handeln. Damit steigt die persönliche Haftungsgefahr dramatisch an, die gerade durch die Planung ebenso deutlich wieder reduziert werden könnte.

Wann setzt man was ein?

Früher wurde darüber diskutiert, welche Planungsart für welchen Planungsanlass auszuwählen sei. Diese Frage stellt sich, wegen der Pflicht zur integrierten Unternehmensplanung, für AG, GmbH und GmbH & Co. KG nicht. Bei Einzelkaufleuten, OHG und KG kann diese Frage gestellt werden. Jedoch ist zu beachten, dass die Planung an Informationsgehalt verliert, wenn man auf den ganzheitlichen finanzwirtschaftlichen Blick verzichtet.

Ansonsten gilt für diese, dass die Planung die aufgeworfene Frage zu beantworten hat, also das Primat des Planungsanlasses. Wer wissen möchte, ob sich eine Investition lohnt, muss also die Frage nach der Rentabilität stellen. Wer hingegen wissen möchte, ob er eine Investition stemmen kann, muss sich die Frage nach der Liquidität stellen.

Wenn diese für die Investition nicht ausreichend ist, muss aufgezeigt werden, wieviel Darlehen z. B. bei der Hausbank eingeworben werden müssen. Ob die Finanzierung für die Bank durchführbar ist, zeigt aber nur die Gesamtschau mit der Bilanzplanung, weil diese die künftige Eigenkapitalquote aufzeigt. Diese ist aber eine wesentliche Entscheidungsgrundlage für das Rating und damit für die Beurteilung der Chancen, den angestrebten Kredit auch zu erhalten.

In Zeiten von Mittelknappheit kann die Planung aufzeigen, auf welche Projekte bzw. Vorhaben die knappen Mittel sinnvollerweise zu verwenden sind.

Aus dem Planungsanlass folgt auch, wer Adressat der Planung ist. Will z. B. ein Geschäftsführer einen Gesellschafterbeschluss für eine Investition einholen, so wird er die Gesellschafter über das geplante Vorhaben mittels einer Unternehmensplanung informieren. Damit wird neben der Geschäftsleitung auch der Gesellschafterkreis Planungsadressat sein.

Selbiges gilt für die Bank, wenn die Planung wenigstens teilweise mit einer Fremdfinanzierung getätigt werden soll. Sobald aber Dritte zugleich Planungsadressaten sind, muss die Planung sämtlichen Informationsbedürfnissen dieser Dritten ebenfalls genügen.

Zu diesen Informationsbedürfnissen kann auch eine längere Vorausschau zählen. Damit stellt sich die Frage nach dem Planungshorizont, der sich ebenfalls an der aufgeworfenen Frage zu orientieren hat.

Aktuelles

Durch das zum 1.1.2021 in Kraft getretene StaRUG wurde eine Verpflichtung zur Einrichtung eines Früherkennungssystems für bestandsgefährdende Entwicklungen für haftungsbeschränkte juristische Personen und Personengesellschaften eingeführt. Ein solches Früherkennungssystem ist ohne integrierte Unternehmensplanung schlechterdings untauglich. Damit wurde der Verpflichtung zur Planung eine weitere gesetzliche Grundlage gegeben.

Fazit

Die Planung ist nicht nur ökonomisch sinnvoll, sondern in vielerlei Hinsicht schlicht verpflichtend. Aus der Planung lässt sich die Qualität der Unternehmensleitung ableiten. „Zeige mir Deine Planung und ich sage dir, wie es um das Unternehmen und um die Qualität des Managements bestellt ist.“

Nicht die Bilanz, sondern die Planung ist also die Visitenkarte des Unternehmens. Schließlich sind Unternehmer Zukunftsforscher und keine Archäologen.

Weitere Beiträge der KANZLEI NICKERT zum Thema

[Cornelius Nickert]

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alfred.billmann@googlemail.de (Alfred Billmann)BetriebswirtschaftMon, 10 May 2021 13:05:21 +0200
Controlling Basics https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/betriebswirtschaft/item/2998-controlling-basics https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/betriebswirtschaft/item/2998-controlling-basicsControlling Basics

In Unternehmen hat das Controlling in den vergangenen Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. Ein gutes Controlling schützt vor folgenschweren Fehlentscheidungen und überlässt die Zukunft des Unternehmens nicht dem Zufall.

Ein Controlling-System ermöglicht das ergebnisorientierte Wirtschaften und ist zugleich die beste Prophylaxe gegen Insolvenz und der Kompass für den Erfolg.

Pflichtenkatalog der Geschäftsführer zum Vorhalten eines Controllings

Geschäftsführer leben mit dem Risiko, bei Pflichtverletzungen persönlich zu haften. Sie tragen u.a. Verantwortung gegenüber der Gesellschaft, den Gesellschaftern, den Vertragspartnern der Gesellschaft und dem Fiskus. Gerade in Krisenzeiten wie der derzeit vorherrschenden stellt sich daher die Frage, welchem Pflichtenkatalog der Geschäftsleiter im Rahmen der Unternehmenssteuerung/-führung unterliegt.

Ordnungsgemäße Unternehmensleitung

§ 43 Abs. 1 GmbHG bestimmt in diesem Zusammenhang, dass die Geschäftsleiter die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes anzuwenden haben. Die von der Betriebswirtschaftslehre entwickelten Grundsätze ordnungsgemäßer Unternehmensführung können zur Konkretisierung dieser in § 43 Abs. 1 GmbHG allgemein gehaltenen Pflicht herangezogen werden.

Um den gesetzlichen Anforderungen gerecht zu werden muss der Geschäftsleiter eine Organisationsstruktur schaffen, mit der er seine Organisationsverantwortung wahrnehmen kann. Des Weiteren gehört die Finanzverantwortung zu den Sorgfaltspflichten des Geschäftsleiters. Um die erforderliche Führungsverantwortung zu übernehmen, ist das Controlling als Teilbereich des unternehmerischen Führungssystems unerlässlich.

Hauptaufgabe des Controllings ist dabei die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Unternehmensbereiche. Im Controlling laufen die Daten des Rechnungswesens und anderer Quellen zusammen.

Controlling-Instrumente werden je nach Fristigkeit unterteilt in solche des operativen Controllings (kurzfristig) und des strategischen Controllings (langfristig).

Was sicher jeder Unternehmer als operatives Controlling-Instrument kennt, ist die monatliche betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA). Diese zeigt in verschiedenen Varianten das bis zu einem gewissen Zeitpunkt erreichte Ergebnis. Wichtig für eine aussagekräftige BWA ist allerdings, dass die Aufwände und Erträge zeitanteilig abgegrenzt werden. Nicht zu vergessen hierbei ist, dass die BWA immer zeigt, was sich bereits manifestiert hat. Dieses Ergebnis ist nicht mehr änderbar.

Daher ist es unerlässlich, ebenfalls eine Planung vorzuhalten, um auf Basis der dort getroffenen Annahmen sehen zu können, wo das Unternehmen hinsteuert. Diese ist auch die Grundlage der Abweichungsanalyse (Soll-Ist-Vergleich). Dort werden die Daten der Planung und der BWA zusammengeführt. Hieraus lässt sich der Forecast entwickeln, der im Voraus zeigt, wie das Jahresergebnis aussieht.

Ergänzen lassen sich diese beiden Instrumente unter anderem um ein Frühwarnsystem, das auf Basis einer Balanced-Scorecard frühzeitig Hinweise gibt, wenn etwas aus dem Ruder läuft, so dass man gegensteuern kann.

Das Controlling ist zusammen mit dem Risikomanagement ein wichtiger Baustein zur Entscheidungsvorbereitung und damit Wegbereiter zur Anwendung der Business Judgement Rule. Diese wiederum bildet den sicheren Hafen und schützt die Geschäftsleitungsorgane aller Rechtsformen vor einer Haftungsinanspruchnahme.

Mit dem Vorhalten eines funktionierenden Controllings lässt sich somit insbesondere auch in schwierigen Zeiten die Haftungsgefahr für Geschäftsleiter vermeiden.

Fazit

Der Pflichtenkatalog, den der Gesetzgeber und die Rechtsprechung an die Geschäftsleiter aufgestellt haben, ist umfassend und wächst beständig. Zur Steuerung und Haftungsvermeidung des Unternehmens ist ein Controlling daher unerlässlich.

Weitere Beiträge der KANZLEI NICKERT zum Thema

[Katharina Zapf][Frank Lienhard]

 

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alfred.billmann@googlemail.de (Alfred Billmann)BetriebswirtschaftFri, 07 May 2021 09:22:37 +0200
Finanzierungsmöglichkeiten der Gesellschaft durch den Gesellschafter und deren steuerliche Auswirkungen https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/steuern/item/2977-finanzierungsmoeglichkeiten-der-gesellschaft-durch-den-gesellschafter-und-deren-steuerliche-auswirkungen https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/steuern/item/2977-finanzierungsmoeglichkeiten-der-gesellschaft-durch-den-gesellschafter-und-deren-steuerliche-auswirkungenFinanzierungsmöglichkeiten der Gesellschaft durch den Gesellschafter und deren steuerliche Auswirkungen

Die Finanzierung der Geschäftstätigkeit gehört zu den elementarsten Aufgaben eines Unternehmens. Zu deren Erfüllung stehen den Unternehmen verschiedenste Finanzierungswege zur Verfügung.

Trotz der Vielzahl der Finanzierungsmöglichkeiten spielt „die Kreditfinanzierung über Hausbanken bei deutschen, insbesondere mittelständischen Unternehmen traditionell eine wichtige Rolle“ (Unternehmensfinanzierung im Wandel: Ersetzt der Kapitalmarkt die Hausbank? – Vorblick auf die Schmalenbach-Tagung 2005, zfbf 2005, S. 170). Diese Finanzierungsmöglichkeit steht einer GmbH allerdings gar nicht zur Verfügung, da sie kein börsenfähiges Unternehmen ist und damit keinen Zugang zum öffentlichen Kapitalmarkt hat.

Dennoch bestehen neben dem klassischen Bankdarlehen alternative Finanzierungsmöglichkeiten, die durch die zunehmend restriktive Kreditvergabe aufgrund der gestiegenen Anforderungen in Basel II und III an Bedeutung gewinnen.

Neben der Vielzahl an Finanzierungen durch fremde Dritte bestehen auch Möglichkeiten für Unternehmen, sich über ihre Gesellschafter zu finanzieren. Im Rahmen der Finanzierung durch die Gesellschafter stehen wiederum verschiedene Formen zur Verfügung, die rechtlich und steuerlich unterschiedlich einzuordnen sind.

1. Eigenkapitalfinanzierung durch die Gesellschafter

Aufbringung des Stammkapitals

Am Anfang einer jeden Unternehmensfinanzierung steht die Aufbringung des gesetzlichen Mindestkapitals bzw. des im Gesellschaftsvertrag vereinbarten Stammkapitals. In der Rechtsform der GmbH beträgt das gesetzliche Mindestkapital 25.000 €. Rechtlich entfällt bei der GmbH für die Gesellschafter mit Erbringung des Mindestkapitals die persönliche Haftung gegenüber den Gläubigern der Gesellschaft, da nun die Gesellschaft ausschließlich mit dem Gesellschaftsvermögen für ihre Verbindlichkeiten haftet. Es besteht jedoch gem. § 30 GmbHG eine Kapitalerhaltungspflicht dergestalt, dass Auszahlungen an die Gesellschafter, die eine Unterbilanz verursachen würden, verboten sind.

Steuerlich handelt es sich bei der Erbringung der Stammeinlage um einen neutralen Vorgang. Die Stammeinlagen sind auf der Passivseite der Bilanz unter dem Posten „gezeichnetes Kapital“ auszuweisen. Auch auf der Ebene des Gesellschafters ist die Erbringung der Einlage steuerneutral. Sie stellt lediglich Anschaffungskosten der Beteiligung dar.

Das Mindestkapital reicht jedoch häufig nicht zur Finanzierung des Unternehmens aus, insbesondere in Wachstumsphasen. Hieraus kann der Bedarf an weitergehender Finanzierung mittels Eigenkapitalzuführung durch die Gesellschafter entstehen. Zur weiteren, insbesondere langfristigen, Unternehmensfinanzierung durch die Gesellschafter stehen hauptsächlich die Kapitalerhöhung und die Nachschusspflicht zur Verfügung.

Kapitalerhöhung

Betriebswirtschaftlich stellt die Kapitalerhöhung eine Erweiterung der Kapitalbasis des Unternehmens dar, die unter anderem durch die Aufnahme neuer, fremder Mittel erfolgen kann. Gesellschaftsrechtlich handelt es sich bei der Kapitalerhöhung um eine Satzungsänderung. Daher ist für sie ein Gesellschafterbeschluss mit satzungsändernder Mehrheit erforderlich. Der Beschluss muss zudem gem. § 53 GmbHG notariell beurkundet werden.

Sodann wird im Zulassungsbeschluss durch die Gesellschafter festgelegt, wem die neuen Anteile angeboten werden. Dies können auch die bisherigen Gesellschafter sein. In einem weiteren Schritt werden dann Übernahmeverträge für die neu geschaffenen Geschäftsanteile abgeschlossen. Anschließend wird das Kapital aufgebracht und die Kapitalerhöhung zum Handelsregister angemeldet, die sodann nach einer Prüfung durch das Gericht eingetragen und bekannt gemacht wird.

Die bilanziellen und steuerlichen Auswirkungen der Kapitalerhöhung entsprechen weitestgehend denen der Erbringung der Stammeinlage. Es kommt also zu keiner Veränderung des zu versteuernden Einkommens. Bilanziell ist der zugeführte Betrag auf das Konto „gezeichnetes Kapital“ zu buchen. Ein möglicherweise gezahltes Agio wird der Kapitalrücklage zugeführt. Die Kapitalerhöhung führt damit zu einer Erhöhung des Eigenkapitals. Lediglich bereits vor der Eintragung des Erhöhungsbetrags in das Handelsregister eingezahltes Kapital ist im Eigenkapital zu kennzeichnen.

Nachschusspflicht

Eine weitere Möglichkeit der Gesellschaftsfinanzierung durch die Gesellschafter besteht durch die Vereinbarung einer Nachschusspflicht bereits bei Abschluss des Gesellschaftsvertrags. Soll die Nachschusspflicht erst nachträglich vereinbart werden, stellt dies eine Satzungsänderung dar und bedarf damit eines einstimmigen Gesellschafterbeschlusses. Der Anspruch der Gesellschaft auf Einforderung des Nachschusses entsteht durch einen Einforderungsbeschluss der Gesellschafterversammlung, der der einfachen Mehrheit bedarf.

Grundsätzlich erfolgt die Einzahlung der Nachschüsse nach dem Verhältnis der Geschäftsanteile. Sollte ein Gesellschafter einer vereinbarten unbeschränkten Nachschusspflicht nicht nachkommen wollen, kann er sich von der Zahlung befreien, wenn er innerhalb eines Monats seinen Geschäftsanteil der Gesellschaft zur Verfügung stellt. Hierfür muss die Stammeinlage vollständig eingezahlt sein.

Im Fall einer beschränkten Nachschusspflicht ist der einzufordernde Nachschuss der Höhe nach begrenzt. Die Gesellschaft kann entweder den Betrag einfordern oder den betroffenen Geschäftsanteil kaduzieren.

Bilanziell dürfen bereits eingeforderte Nachschüsse nur unter der Voraussetzung, dass sie bereits beschlossen wurden und die Gesellschafter kein Recht mehr haben, sich von den Nachschüssen zu befreien, unter einem gesonderten Posten sowohl im Bereich der Forderungen als auch im Bereich der Kapitalrücklage ausgewiesen werden. Bereits geleistete Nachschüsse sind gesondert in der Kapitalrücklage auszuweisen. Steuerlich wird der Nachschuss als Einlage behandelt. Damit ist er ergebnisneutral und wirkt sich nicht auf die Körperschaftsteuer aus.

2. Fremdkapitalfinanzierung durch Gesellschafter

Gesellschafterdarlehen

Die gängigste Form der Fremdkapitalzuführung durch die Gesellschafter ist die Gewährung von Gesellschafterdarlehen. Gesellschafterdarlehen haben den Vorteil, dass sie oftmals bei entsprechender Finanzkraft der Gesellschafter kurzfristig und unkompliziert verfügbar sind.

In der vertraglichen Ausgestaltung des Darlehensverhältnisses sind die Gesellschaft und ihre Gesellschafter grundsätzlich frei.

Einschränkungen der rechtlich grundsätzlich gegebenen Gestaltungsfreiheit bestehen allerdings hinsichtlich der steuerlichen Behandlung des Gesellschafterdarlehensvertrags. Es ist insbesondere auf eine angemessene Verzinsung zu achten, denn eine zu hohe Verzinsung führt zu einer verdeckten Gewinnausschüttung. Eine zu niedrige Verzinsung ist dagegen eher unproblematisch. Ist das Darlehen unverzinslich, so muss es in der Steuerbilanz abgezinst werden.

Außerdem müssen bei beherrschenden Gesellschaftern die Vereinbarungen klar und eindeutig getroffen werden. Daher empfiehlt es sich zu Dokumentationszwecken, einen schriftlichen Darlehensvertrag abzuschließen – auch wenn die Schriftform grundsätzlich nicht vorgeschrieben ist.

In der Handelsbilanz ist ein Gesellschafterdarlehen mit dem Erfüllungsbetrag als Verbindlichkeit zu passivieren. Dies gilt wegen des Maßgeblichkeitsprinzips auch für die Steuerbilanz. Darüber hinaus ist für Gesellschafterdarlehen ein gesonderter Ausweis, eine Angabe im Anhang oder ein Davon-Vermerk vorzunehmen. Steuerlich stellen die Zinsen für die Gesellschaft im Rahmen ihrer Angemessenheit Betriebsausgaben gem. § 4 Abs. 4 EStG dar und mindern damit das körperschaftsteuerliche Einkommen der Gesellschaft. Auf Ebene der Gewerbesteuer werden die Zinsen für das Darlehen dem Gewerbeertrag zu einem Viertel wieder hinzugerechnet, sofern sie den Betrag von 200.000 € übersteigen.

Spiegelbildlich führen die Zinseinnahmen auf Ebene des Gesellschafters zu Einkünften aus Kapitalvermögen. Hat der Gesellschafter das Darlehen aus seinem steuerlichen Betriebsvermögen gewährt, so stellen die Zinsen Betriebseinnahmen dar. In diesem Fall unterliegen die Zinsen der Gewerbesteuer, was im Fall der gewerbesteuerlichen Hinzurechnung bei der Gesellschaft zu einer teilweisen gewerbesteuerlichen Doppelbelastung führen kann. Sind die Zinsen zu hoch vereinbart, kommt es in Höhe des überschießenden Teils zu einer verdeckten Gewinnausschüttung.

 

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[Natalie Götz]

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lf@pixelmechanics.de (Liam Flohry)SteuernMon, 01 Feb 2021 07:00:00 +0100
Vertretungsberechtigungen und Vertretungsmacht in Gesellschaften und deren Folgen https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/item/2974-vertretungsberechtigungen-und-vertretungsmacht-in-gesellschaften-und-deren-folgen https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/item/2974-vertretungsberechtigungen-und-vertretungsmacht-in-gesellschaften-und-deren-folgenVertretungsberechtigungen und Vertretungsmacht in Gesellschaften und deren Folgen

Ein wichtiger Aspekt im Gesellschaftsrecht ist die Geschäftsführung und Vertretung der Gesellschaft. Die Geschäftsführung umfasst dabei Handlungen tatsächlicher und rechtsgeschäftlicher Art.

Die Vertretung der Gesellschaft bezieht sich demgegenüber nur auf das rechtsgeschäftliche Handeln nach außen.

Das Gesellschaftsrecht enthält je nach Gesellschaftsform verschiedene Regelungen zur Vertretungsbefugnis. Ob Vertretungsmacht besteht und in welchem Umfang, richtet sich grundsätzlich nach dem Gesellschaftsvertrag. Nur wenn in diesem nichts geregelt ist, kann auf die gesetzlichen Regelungen zurückgegriffen werden.

Grundsätzlich stellt sich die Vertretungsmacht bei den gängigsten Gesellschaftsformen wie folgt dar:

BGB-Gesellschaft oder Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR)

Gegenstand der Vertretungsmacht ist sämtliches rechtsgeschäftliches Handeln mit Wirkung für und gegen die GbR. Die Vertretung der GbR obliegt bei allen Rechtsgeschäften in erster Linie den Gesellschaftern, d. h. Rechtsgeschäfte mit Dritten sind nur dann wirksam, wenn sie von allen Gesellschaftern gemeinsam abgeschlossen wurden.

Im Gesellschaftsvertrag können jedoch beliebige Abweichungen von diesem Grundsatz vereinbart werden, d. h. ob z. B. ein einzelner Gesellschafter allein Vertretungsmacht ausüben darf. Enthält der Gesellschaftsvertrag dazu keine Regelung, so bestimmt das Gesetz, dass ein einzelner Gesellschafter allein vertretungsberechtigt ist, wenn im Gesellschaftsvertrag wenigstens eine Regelung zur Geschäftsführung enthalten ist. Der geschäftsführende Gesellschafter ist dann auch vertretungsberechtigt. Regelmäßig entsprechen Geschäftsführungsbefugnis und Vertretungsmacht einander.

Nicht von der Vertretungsmacht umfasst sind aber die sog. Grundlagengeschäfte. Das sind z. B. die Änderung der Firma oder die Übertragung des gesamten Gesellschaftsvermögens an einen Dritten. Diese bedürfen einer Änderung des Gesellschaftsvertrags durch die Gesellschafter und sind daher strukturell weder Gegenstand der Geschäftsführungsbefugnis noch der Vertretungsmacht.

Offene Handelsgesellschaft (OHG)

Im Gegensatz zur GbR kann die Geschäftsführung (Innenverhältnis) und Vertretung (Außenverhältnis) der OHG nach den gesetzlichen Vorgaben jeder Gesellschafter allein ausüben. D. h., jeder Gesellschafter kann ohne Mitwirkung der übrigen Gesellschafter im Namen der Gesellschaft handeln und diese rechtlich gegenüber Dritten verpflichten.

Im Gesellschaftsvertrag kann allerdings die gesetzlich normierte Einzelvertretungsmacht eines jeden Gesellschafters abweichend geregelt werden. Zu beachten ist dabei jedoch, dass lediglich der Ausschluss einzelner, aber nicht aller Gesellschafter von der Geschäfts-führung sowie von der Vertretung der Gesellschaft zulässig ist. Ein solcher Ausschluss ist dann von sämtlichen Gesellschaftern zur Eintragung in das Handelsregister anzumelden.

Bleibt ein Gesellschafter allein oder mit anderen Gesellschaftern vertretungsbefugt, so er-streckt sich diese Vertretungsmacht auf sämtliche denkbaren gerichtlichen und außergerichtlichen Geschäfte. Allerdings sind auch bei der OHG die sog. Grundlagengeschäfte von der Einzelvertretungsmacht ausgeschlossen.

Kommanditgesellschaft (KG)

Die Geschäftsführung und die Vertretung der KG nach außen erfolgt durch die Komplementäre. Dabei gelten die Grundsätze, die auch für die Gesellschafter der OHG gelten. D. h., grundsätzlich ist jeder Komplementär alleine zur Geschäftsführung und zur Vertretung der Gesellschaft berechtigt (Prinzip der Einzelgeschäftsführung). Jeder Komplementär kann ohne Mitwirkung der anderen wirksam im Namen der KG handeln. Der Umfang er-streckt sich auf alle gerichtlichen und außergerichtlichen Rechtshandlungen, mit Ausnahme der sog. Grundlagengeschäfte.

Die gesetzlich normierte Einzelvertretungsmacht des Komplementärs kann im Gesellschaftsvertrag wie bei der OHG abweichend geregelt werden. Auch hier gilt, dass lediglich der Ausschluss einzelner – nicht aller – Komplementäre von der Geschäftsführung sowie von der Vertretung der Gesellschaft zulässig ist.

Eine Besonderheit ergibt sich bei der KG für die Kommanditisten: Sie sind von der organschaftlichen Vertretung ausgeschlossen und gehören nicht zu den Personen, durch die eine KG nach dem Gesetz handeln kann. Dem steht aber nicht entgegen, dass ein Kommanditist nach den allgemeinen Grundsätzen rechtsgeschäftlich bevollmächtigt und z. B. sogar zum Prokuristen ernannt werden kann (siehe hierzu auch den Beitrag „Vollmachten“ von Katja Huber ab Seite 26).

Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)

Als juristische Person bedarf die GmbH eines Organs, durch das sie im Rechtsverkehr vertreten werden kann. Die GmbH wird deshalb durch (einen oder mehrere) Geschäftsführer vertreten. Mehrere Geschäftsführer müssen gemeinsam handeln, wenn im Gesellschaftsvertrag nichts anderes bestimmt ist. Regelmäßig wird dies aber abgeändert und die Ermächtigung zur Alleinvertretung geregelt.

Die Geschäftsführer können mit den Gesellschaftern identisch sein, müssen aber nicht. Die Vertretungsmacht der Geschäftsführer ist nach außen nicht beschränkbar. Gleichwohl können im Innenverhältnis, d.h. gegenüber der Gesellschaft, Einschränkungen vorgenommen werden. Dies erfolgt regelmäßig im Geschäftsführeranstellungsvertrag und im Gesellschaftsvertrag durch Festlegung von Geschäften, die der Zustimmung der Gesellschafter bedürfen.

GmbH & Co. KG

Die GmbH & Co. KG ist eine abgewandelte Form der KG. Wie die KG (und auch die GbR sowie OHG) ist sie eine Personengesellschaft. Nur ist hier der Komplementär (der persönlich haftende Gesellschafter oder Vollhafter) keine natürliche Person, sondern eine GmbH.

Die Geschäftsführung und die Vertretung der GmbH & Co. KG erfolgt dabei nach den gleichen Grundsätzen wie bei der KG. Somit hat die GmbH als Komplementärin die Befugnis zur Führung der Geschäfte der Kommanditgesellschaft und deren Vertretung nach außen.

Bevollmächtigung

Ungeachtet der gesellschaftsrechtlichen Befugnis zur Vertretung der Gesellschaften kann diese auch durch die Bevollmächtigung eines Nichtgesellschafters, insbesondere eines Prokuristen, in Betracht kommen – siehe hierzu auch den Beitrag „Die Vollmacht“.

Fehlen der Vertretungsbefugnis

Ein Handeln ohne Vertretungsmacht liegt vor, wenn der Vertreter entweder gar keine Vertretungsmacht besaß oder seine Vertretungsmacht überschritten hat.

Vertreter ohne Vertretungsmacht

Handelt eine Person ohne die erforderliche Vertretungsmacht, d.h. sie handelt weder im Rahmen des rechtlichen Könnens noch im Rahmen des rechtlichen Dürfens, dann spricht man in diesem Fall vom Vertreter ohne Vertretungsmacht. Der angeblich Vertretene bzw. die Gesellschaft wird hierbei nur dann rechtlich verpflichtet, wenn das Geschäft nachträglich genehmigt wird. Wird die Genehmigung verweigert, ist die Angelegenheit für die Gesellschaft erledigt.

Der Geschäftspartner muss sich wegen etwaiger Ansprüche allein an den vermeintlichen Vertreter halten. Dieser ist ihm nach seiner Wahl zur Erfüllung des Vertrags oder zum Ersatz des Schadens verpflichtet. Die Ersatzpflicht des vermeintlichen Vertreters ist nach dem Gesetz eingeschränkt, wenn er den Mangel seiner Vertretungsmacht nicht kannte. Die Haftung entfällt zudem vollständig, sofern der Geschäftspartner wusste oder hätte wissen müssen, dass eine Bevollmächtigung tatsächlich nicht bestand.

Missbrauch der Vertretungsmacht

Von einem Fehlen der Vertretungsmacht ist deren Missbrauch zu unterscheiden. Diese liegt vor, wenn ein Gesellschafter (oder wirksam bestellter Vertreter) zwar grundsätzlich Vertretungsmacht hat (rechtliches Können), diese aber zu Rechtsgeschäften benutzt, die er gar nicht tätigen darf (rechtliches Dürfen). Dies kann z. B. der Fall sein, wenn im Gesellschaftsvertrag Einschränkungen festgelegt wurden, für welche Rechtsgeschäfte die Vertretungsmacht nicht gelten soll. Derartige Regelungen findet man oft in den Gesellschaftsverträgen in Zusammenhang mit Grundstücksschäften oder beabsichtigten Investitionen.

Den Missbrauch der erteilten Vollmacht trifft grundsätzlich den Vertretenen: Er wird aus dem Geschäft mit dem Dritten verpflichtet und kann allenfalls im Innenverhältnis seinen treuwidrig handelnden Vertreter in Regress nehmen, soweit er dem Rechtsgeschäft nicht nachträglich zustimmt.
Dem Geschäftspartner obliegt damit grundsätzlich keine besondere Prüfungspflicht, ob und inwieweit der Vertreter im Innenverhältnis gebunden ist. Etwas anderes gilt dann, wenn der Geschäftspartner weiß oder hätte erkennen können, dass der Vertreter seine Vertretungs-macht pflichtwidrig gebraucht.

Weiterer Beitrag der KANZLEI NICKERT zum Thema

 

[Frank Lienhard]

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lf@pixelmechanics.de (Liam Flohry)TAX & LAW BlogMon, 25 Jan 2021 07:00:00 +0100
Forderungs- bzw. Debitorenmanagement mit Blick auf die Liquidität in Krisenzeiten https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/betriebswirtschaft/item/2965-forderungs-bzw-debitorenmanagement-mit-blick-auf-die-liquiditaet-in-krisenzeiten https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/betriebswirtschaft/item/2965-forderungs-bzw-debitorenmanagement-mit-blick-auf-die-liquiditaet-in-krisenzeitenForderungs- bzw. Debitorenmanagement mit Blick auf die Liquidität in Krisenzeiten

Dem Forderungsmanagement kommt nicht nur in Krisenzeiten eine erhebliche Bedeutung zu. Für jedes Unternehmen ist es wichtig, regelmäßig seine Forderungseingänge zu prüfen und den Prozess des Debitorenmanagements kontinuierlich zu optimieren – nur so kann die Liquidität des eigenen Unternehmens sichergestellt werden.

Der nachfolgende Beitrag soll verschiedene Werkzeuge als Möglichkeiten der Forderungsüberwachung darstellen und auf die Wichtigkeit der Liquiditätsüberwachung in Krisenzeiten eingehen.

Die Aufgabe des Forderungsmanagements ist es, den Bestand an Forderungen aus Lieferung und Leistungen festzustellen und deren Zahlungseingang zu überwachen, um so deren Ausfallrisiko zu minimieren. Diese Aufgabe kann dabei in eine kurzfristige und eine langfristige Komponente unterteilt werden.

Kurzfristig muss das Forderungsmanagement die notwendige Liquidität vorhalten, damit das Unternehmen jederzeit seinen Zahlungsverpflichtungen nachkommen kann. Insbesondere die kurzfristige Liquiditätsplanung auf Wochenbasis spielt hier eine tragende Rolle.

Langfristig trägt ein gutes Forderungsmanagement zur Erreichung von Rentabilitätszahlen bei und erhöht die Bonität (z. B. steigt die Umsatzrentabilität, wenn weniger Forderungen abgeschrieben werden müssen).

Jedes Unternehmen sollte sich zu jeder Zeit, nicht nur in Krisenzeiten, einen schnellen Überblick über den Bestand seiner Forderungen aus Lieferungen und Leistungen verschaffen können. Hierbei spielt insbesondere die Offene-Posten-Liste, besser bekannt als OPOS-Liste, eine wichtige Rolle. Sie dient als Kontrollinstrument für jedes Unternehmen. Jedoch spiegelt sich in der OPOS-Liste nur das Ergebnis des Forderungsmanagements wieder.

Dem Forderungsmanagement werden verschiedene Werkzeuge zugeschrieben, um auf das Ergebnis, die OPOS-Liste, Einfluss zu nehmen. Wesentliche Werkzeuge sind:

• Prüfung der Kundenbonität

Im Rahmen der Auftragsannahme bzw. (Neu-)Kundenannahme sollte die Bonität eines jeden Kunden geprüft werden. Informationen zur Bonität können beim Kunden selbst, bei Auskunfteien oder über den Bundesanzeiger (z. B. die Einsicht der letzten Bilanz bei Kapitalgesellschaften) eingeholt werden. Im Nachgang der Prüfung können dann z. B. Limits festgelegt werden.

Aber nicht nur bei der Neukundengewinnung ist die Bonitätsprüfung ein taugliches Werkzeug. Auch bei Bestandskunden sollte die Bonität regelmäßig geprüft werden. Hierzu können Daten aus dem eigenen Rechnungswesen über das Zahlungsverhalten des Kunden in der Vergangenheit herangezogen werden.

• Vereinbarung von Zahlungszielen

Das Zahlungsziel ist eines der wichtigsten vorgelagerten Werkzeuge. Es ist daher zumeist bereits Bestandteil der Vereinbarung mit dem Kunden. Nicht nur, dass der Zahlungstermin den späteren Verzug begründet – auch im Rahmen der Krise oder bei Liquiditätsengpässen kann durch ein kürzeres Zahlungsziel schneller Liquidität gewonnen werden, was gerade für Unternehmen in der Liquiditätskrise sehr wichtig ist. Auch die Vereinbarung der Vorauskasse als Zahlungsziel oder die regelmäßige Zwischenabrechnung für in sich abgeschlossene Teilleistungen bietet für Unternehmen eine Möglichkeit, früher an die benötigte Liquidität zu kommen. Insbesondere bei ausländischen Unternehmen bietet sich dieses Zahlungsziel als Variante an.

• Beschleunigung der Fakturierung

Ein Werkzeug, mit dem das Unternehmen selbst alle Möglichkeiten in der Hand hat, ist die Rechnungserstellung. Heutzutage werden Rechnungen zumeist zusammen mit den Lieferscheinen direkt aus dem System generiert, sodass es zwischen der Versendung der Ware und der Erstellung der Rechnung kaum mehr einen zeitlichen Versatz gibt. Es gibt jedoch noch immer Unternehmen, die Rechnungen manuell und nicht systembasiert erstellen. Hier ist es wichtig, dass die Fakturierung zeitnah erfolgt, damit keine zeitliche Lücke entsteht.

• Mahnwesen

Das zentrale Werkzeug des Forderungsmanagements ist das Mahnwesen. Für das Mahnwesen ist entscheidend, dass aus dem OPOS-Konto eines jeden Kunden schnell hervorgeht, welche Rechnungen noch offen oder bereits über dem Fälligkeitszeitpunkt sind. Hierfür ist eine tägliche Verbuchung der Zahlungseingänge sowie der Ausgleich der Forderungen von höchster Relevanz. Haben Rechnungen ihren Fälligkeitszeitpunkt erreicht, spricht man von fälligen Forderungen. Für das Mahnwesen relevant sind aber bereits fällige gewordene Forderungen.

Das Mahnwesen zielt darauf ab, den Kunden schnellstmöglich zu einer Zahlung der offenen Forderung zu bewegen. Hierzu kann das Unternehmen zunächst den Kontakt mit dem Kunden suchen oder aber direkt, nach der Fälligkeit der Rechnung, deren Ausgleich anmahnen. In der Praxis üblich sind 3 Mahnstufen. Ziel sollte sein, schnellstmöglich Liquidität für das Unternehmen zu generieren.

• Factoring

Eine andere Möglichkeit, gerade in Krisenzeiten, um schnellstmöglich aus seinen Forderungen Liquidität zu generieren, ist das Factoring. Hierbei werden die eigenen Forderungen an einen Dritten, den Factor, zumeist gegen Abschlag verkauft (üblich sind 2 %). Einen Teil des Geldes, meistens rund 90 %, erhält das Unternehmen sofort nach Rechnungsübermittlung. Der Restbetrag wird nach Zahlung des Kunden an den Factor ausbezahlt.

Mit Blick auf die Krisenzeiten eines Unternehmens nimmt insbesondere die kurzfristige Komponente des Forderungsmanagements eine wichtige Rolle ein. Denn befindet sich ein Unternehmen bereits in einer Liquiditätskrise, so kommen mögliche Maßnahmen zur Implementierung eines Forderungsmanagements meistens zu spät, weil in der Liquiditätskrise das Unternehmen einem starken Zeit- und Handlungsdruck ausgesetzt ist. Daher sollte das Forderungsmanagement als primäres Ziel die kurzfristige Erhaltung und/oder Gewinnung der Liquidität forcieren.

Hilfreich ist hierbei insbesondere eine 13-Wochen-Liquiditätsplanung, die alle Einzahlungen entsprechend der Fälligkeit zuordnet. Anhand der Einteilung der Zuflüsse können mögliche Liquiditätsspitzen dargestellt werden. Das Unternehmen hat dann die Möglichkeit, schneller zu reagieren, um Liquiditätsengpässe zu vermeiden.

Aufgezeigt werden hierdurch auch Bestände aus Forderungen, die das Unternehmen möglicherweise bereits seit Wochen „mit sich schleppt“. Deren Zufluss ist üblicherweise in Woche 1 einer solchen 13-Wochen-Planung dargestellt. Das Unternehmen sollte sich diese Forderungen genau ansehen und mit Hilfe des Forderungsmanagements prüfen, inwiefern solche Forderungen noch werthaltig sind. Ist noch kein Mahnlauf vorgenommen worden, sollte dies umgehend angestoßen werden.

Möglich ist auch, zunächst den direkten Kontakt zum Kunden zu suchen und sich über die Gründe des Zahlungsverzugs zu informieren. Zweck ist es, die Aussagekraft einer 13-Wochen-Planung innerhalb der Krisenzeit zu verbessern.

Liste Foerderungsmanagement

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[Michael Mack]

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lf@pixelmechanics.de (Liam Flohry)BetriebswirtschaftMon, 11 Jan 2021 15:24:25 +0100

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