KANZLEI NICKERT https://kanzlei-nickert.de Mon, 27 Sep 2021 03:40:12 +0200Joomla! - Open Source Content Management de-deKennzahlen als Informationsbasis für das Controlling https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/betriebswirtschaft/item/3014-kennzahlen-als-informationsbasis-fuer-das-controlling https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/betriebswirtschaft/item/3014-kennzahlen-als-informationsbasis-fuer-das-controllingKennzahlen als Informationsbasis für das Controlling

Die Kenntnis des eigenen Unternehmens ist eine zentrale Aufgabe des Unternehmers. Anhand geeigneter, im Unternehmen platzierter Kontrollmechanismen sollte dieser jederzeit feststellen können, wie es um sein Unternehmen steht.
Auch der Gesetzgeber hat es sich zur Aufgabe gemacht, die betriebswirtschaftliche Notwendigkeit gesetzlich weiter zu verankern und die Pflichten des Unternehmers zur Sicherung des Fortbestands der Unternehmen zu erhöhen.

Bestandsgefährdende Entwicklungen

Seit dem 01.01.2021 wird von der Unternehmensleitung juristischer Personen explizit erwartet, dass diese fortlaufend über Entwicklungen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden können, wachen. Sollten ihnen solche Entwicklungen bekannt werden, so sind sie angehalten geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Daneben hat die Geschäftsleitung den Aufsichtsorganen, insbesondere der Gesellschafterversammlung, darüber Bericht zu erstatten. Diese Verpflichtung gilt ab dem 01.01.2021 für alle haftungsbeschränkten Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe. Damit greift die Verpflichtung auch für kleine GmbHs.

Controlling-Kennzahlen

Ein geeigneter Einstieg in das nunmehr auch gesetzlich geforderte Controlling ist über die Bildung geeigneter Kennzahlen möglich.

Das Wesen der Kennzahlen ist es, komplexe Sachverhalte in komprimierter, gut vergleichbarer Form aufzubereiten. Somit sind Kennzahlen die ideale Informationsbasis für das Controlling.

Einzelne Kategorien für Kennzahlen

Kennzahlen lassen sich in verschiedene Kategorien einteilen. So werden Finanzkennzahlen meist in folgenden Bereichen ermittelt:

  • Erfolg
  • Liquidität
  • Rentabilität
  • Vermögen

Absolute und relative Kennzahlen

Hierbei kann zudem noch zwischen absoluten Kennzahlen und relativen Kennzahlen unterscheiden werden. Absolute Kennzahlen sind Einzelwerte, Summen oder Durchschnittswerte (Bsp- Umsatz, Menge etc). Relative Kennzahlen entstehen, indem Einzelwerte, Summen oder Durchschnittswerte zueinander ins Verhältnis gesetzt werden. Grundsätzlich sind absolute Kennzahlen weniger aussagekräftig bzw. lediglich in Verbindung mit weiteren Informationen zu verwenden.

Nutzen von Kennzahlen

Kennzahlen dienen vor allem als Informationsgrundlage. Damit unterstützen sie das Management bei der Vorbereitung und Durchführung unternehmerischer Entscheidungen. Kennzahlen helfen dabei, die Veränderungen bestmöglich zu visualisieren und auszudrücken. Unabhängig von ihrem Verwendungszweck verfügen sie alle über drei Grundfunktionen.

  • eigene Entscheidungen zielorientiert zu optimieren,
  • den eigenen Erfolg zu dokumentieren und darzustellen sowie
  • bei drohendem Misserfolg rechtzeitig gegenzusteuern.

Neben dem persönlichen Nutzen geeigneter Kennzahlen für die eigene Betriebsführung definiert nunmehr das Gesetzt die Mindestanforderungen dahingehend, dass zumindest jederzeit ein Überblick über mögliche bestandsgefährdende Entwicklungen besteht.

Voraussetzungen für „gute“ Kennzahlen

Klar sollte hier sein, dass die Kennzahlen, gerade unterjährig, nur so gut und aussagekräftig sein können, wie es das zugrunde gelegte betriebliche Rechnungswesen ist. Es gilt hier der Grundsatz „garbage in, garbage out“, d.h.in freier Übersetzung: Wenn die Grundlage nicht stimmt, kann auch das Ergebnis nicht aussagekräftig sein. Dies kann u.a. dann der Fall sein, wenn im Bereich des Rechnungswesens unterjährig keine monatlichen Abgrenzungen vorgenommen werden (z.B. Bestandsveränderungen, unterjährige Verteilung von Einmaleffekten wie Weihnachtsgeld, Zahlung der gesamten Versicherungen für das Jahr einmalig).

Klassische Kennzahlen

Klassische Kennzahlen, aus der Bilanzanalyse sind beispielsweise:

  • Anlagendeckungsgrad = Anlagevermögen/Eigenkapital bzw. Eigen- und langfristiges Fremdkapital
  • Quick Ratio = Liquidität 2. Grades
  • Current Ratio = Liquidität 3. Grades
  • Eigenkapitalquote
  • Verschuldungsgrad
  • Gesamtkapitalrentabilität

Gerade zur Beurteilung der Überlebensfähigkeit sind zwei besondere Aspekte wichtig, um frühzeitig mögliche Krisensituationen zu erkennen:

  • Die Liquidität des Unternehmens und
  • die Unternehmens-Performance (möglichst im Zeitverlauf).

Aufbau eines Frühwarnsystems

Für Unternehmen stellt sich allerdings die Frage, wie ein Frühwarnsystem für Ihr Unternehmen aufgebaut sein muss, um möglichst frühzeitig Fehlentwicklungen identifizieren zu können. Die Kunst liegt hierbei nicht darin möglichst viele Kennzahlen abzubilden, sondern darin, die für das eigene Unternehmen entscheidenden Kennzahlen zu identifizieren. Ebenso wichtig ist es, diese Kennzahlen im Anschluss kontinuierlich zu beobachten. Nur so können Trends in der Entwicklung des Unternehmens aufgedeckt und Risiken für das Unternehmen frühzeitig entdeckt werden. So können Krisen abgewendet werden bevor es zu einer Bestandsgefährdung für das Unternehmen kommt.

Vordefinierte Kennzahlensysteme zur Krisenfrüherkennung

Aufgrund unterschiedlicher Untersuchungen möglicher Kennzahlen für die Krisenfrüherkennung auf Basis von Jahresabschlüssen haben sich nicht nur geeignete Kennzahlen herausgebildet, sondern auch bestimmte Korridore und Grenzen. Werden diese unterschritten, kann dies ein Indiz für eine solche, ggf. auch bestandsgefährdende Entwicklung sein.

Der grundsätzliche Gedanke hinter diesen Analysen ist, Kennzahlensysteme und Kennzahlen-Kombinationen zu finden, die eine möglichst hohe Prognosequalität aufweisen, die also krisen- bzw. insolvenzgefährdete Unternehmen von nicht gefährdeten, gesunden Unternehmen unterscheiden.

Beispielsweise hat Euler Hermes drei Kennzahlen definiert, anhand derer eine drohende Insolvenz prognostiziert werden kann.

Kennzahl Kritisch       Durchschnitt
Gesamtkapitalrentabilität    7,0% 10-14%
Eigenkapitalquote 20,6% 30,0%
Zinsdeckungsquote 0,8 3,0

 

Nach den Untersuchungen von Hauschild ist ein starkes Krisenindiz das Verhältnis von Liquidations- und außerordentlichen Erträgen zur Gesamtkapitalrentabilität. Ein Ansteigen dieser Kennzahl im Zeitablauf kann als Indikator einer sich anbahnenden Krise gewertet werden.

Bei der Multivariaten Diskriminanzanalyse (MDA) nach Baetge/Huß/Niehaus haben sich nach deren Analyse ebenfalls drei Kennzahlen herauskristallisiert, die mit entsprechender Gewichtung Berücksichtigung gefunden haben und eine Unterscheidung von solventen zu insolventen Unternehmen zulassen:

  • Wirtschaftliches Eigenkapital / (Gesamtkapital – Flüssige Mittel – Immobilien)
    Das wirtschaftliche Eigenkapital ist hierbei das um gewisse Positionen wie z.B. Gesellschafterdarlehen angepasste haftende Eigenkapital.
  • Cashflow I / Gesamtkapital
    Cashflow I ist das Betriebsergebnis zuzüglich Normalabschreibungen und Zuführungen zu Pensionsrückstellungen.
  • Cashflow II / Kurzfristiges Fremdkapital;
    Cashflow II ist die Differenz aus finanzwirtschaftlichen Erträgen und finanzwirtschaftlichen Aufwendungen, jeweils einschließlich außerordentlicher Erfolge.

Alle hier aufgeführten Kennzahlen haben den Vorteil, dass mit Ihnen die Informationen aus Bilanz und GuV weitestgehend ausgenutzt werden können und nicht störanfällig sind. Für eine Beurteilung der Lage des eigenen Unternehmens empfiehlt sich die Verwendung einer Beurteilungsskala mit Vergleichswerten, die auch branchenbezogen ermittelt werden können.

Nicht vergessen werden darf bei der Thematik der Krisenfrüherkennung allerdings der Blick nach vorne. Kennzahlen vergleichen bereits verwirklichte Tatbestände und können daher trotz allem lediglich ein Indiz für die künftige Entwicklung des Unternehmens darstellen.

Weitere Beiträge der KANZLEI NICKERT zum Thema

[Katharina Zapf]

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alfred.billmann@googlemail.de (Alfred Billmann)BetriebswirtschaftThu, 02 Sep 2021 10:30:55 +0200
Das neue Transparenz-Finanzinformationsgesetz Geldwäsche (TraFinG Gw) https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/recht/item/3011-das-neue-transparenz-finanzinformationsgesetz-geldwaesche-trafing-gw https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/recht/item/3011-das-neue-transparenz-finanzinformationsgesetz-geldwaesche-trafing-gwDas neue Transparenz-Finanzinformationsgesetz Geldwäsche (TraFinG Gw)

Das neue Transparenz-Finanzinformationsgesetz Geldwäsche (TraFinG Gw) ist am 1.8.2021 in Kraft getreten und wird das deutsche Transparenzregister vom bisherigen Auffangregister zum Vollregister umwandeln. Damit erweitern sich die Pflichten und Risiken für die Gesellschaften.

Mitteilung des wirtschaftlich Berechtigten

Bisher galt die Pflicht zur Mitteilung an das Transparenzregister als erfüllt, wenn die vorgeschriebenen Angaben zum wirtschaftlich Berechtigten bereits aus anderen Registern (z.B. Handels- oder Partnerschaftsregister) abrufbar waren. Diese Mitteilungsfiktion und Privilegierung von Gesellschaftsformen wird nunmehr wegfallen. D.h. künftig müssen die wirtschaftlich Berechtigten auch dann an das Transparenzregister mitgeteilt werden, wenn diese bereits aus einem Register ersichtlich wären. Es sollen die wirtschaftlich Berechtigten aller Rechtsträger in Deutschland direkt im Transparenzregister aufgeführt sein.

Erweiterung der Meldepflichten

Das Gesetz sieht auch eine Erweiterung der Meldepflicht ausländischer Gesellschaften für Fälle des sogenannten „Share Deals“ vor, d.h. bei Anteilserwerben mit ausländischen Erwerbern. Eine ausländische Gesellschaft soll ihre wirtschaftlich Berechtigten auch dann zum Transparenzregister melden, wenn auf sie Anteile einer Gesellschaft mit inländischem Grundeigentum im Umfang des § 1 Abs. 3 GrEStG übergeht oder wenn sie sich verpflichten, Eigentum an einer im Inland gelegenen Immobilie zu erwerben. Das in § 10 Abs.9 GwG verankerte Beurkundungsverbot für Notare greift somit auch, wenn eine ausländische Vereinigung Hauptgesellschafterin der Eigentümergesellschaft werden soll.

Für Einsichtsberechtigte (Verpflichtete aus der Finanzindustrie, Notare sowie für Behörden) wird es ein automatisiertes Einsichtnahmeverfahren geben.

Wird eine neue Geschäftsbeziehung oder Transaktion mit einer Gesellschaft begründet, hat der Verpflichtete grundsätzlich nur einen Nachweis der Registrierung oder einen Auszug der im Transparenzregister zugänglichen Daten einzuholen, es sei denn die erhobenen Angaben stimmen mit den im Transparenzregister zugänglichen Daten nicht überein und es bestehen sonstigen Anhaltspunkte für Zweifel an der Identität oder Stellung des wirtschaftlich Berechtigten oder der Richtigkeit sonstiger Angaben und es weist etwas auf ein höheres Risiko der Geldwäsche und der Terrorismusfinanzierung hin.

Bestehende Fristen

Für all jene Gesellschaften, die bislang aufgrund der Meldefiktion keine Meldung zum Transparenzregister vornehmen mussten, sollen folgende verlängerte Fristen für eine Meldung gelten:

  • AG, SE, KGaA: bis 31.3.2022
  • GmbH, Genossenschaften, Europäische Genossenschaften oder Partnerschaften: bis 30.6.2022
  • In allen anderen Fällen (z.B. KG, OHG): bis 31.12.2022

Zudem soll hier die Aussetzung der Verfolgung von Ordnungswidrigkeiten im Zusammenhang mit Meldeverstößen jeweils um ein weiteres Jahr verlängert werden (März, Juni bzw. Dezember 2023).
Auch sind für die bislang von der Meldefiktion profitierenden Gesellschaften Unstimmigkeitsmeldungen wegen des Fehlens einer Eintragung bis zum 1.4.2023 nicht abzugeben.

Fazit:

Künftig sind grundsätzlich alle Gesellschaften verpflichtet, ihre wirtschaftlich Berechtigten dem Transparenzregister mitzuteilen. Kommen Sie diesen Pflichten nicht, verspätet oder unvollständig nach, drohen Bußgelder bis zu 100.000 €, bei schwerwiegenden Verstößen bis zu 1 Million Euro und in Sonderfällen bis zu 5 Millionen Euro.

 [Janine Wilpert]

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alfred.billmann@googlemail.de (Alfred Billmann)Blog WirtschaftsrechtThu, 05 Aug 2021 16:33:10 +0200
Aktuelles Urteil des BGH zur Vorsatzanfechtung: Kenntnis der Zahlungsunfähigkeit allein nicht ausreichend https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/sanierung-insolvenz/item/3006-aktuelles-urteil-des-bgh-zur-vorsatzanfechtung-kenntnis-der-zahlungsunfaehigkeit-allein-nicht-ausreichend https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/sanierung-insolvenz/item/3006-aktuelles-urteil-des-bgh-zur-vorsatzanfechtung-kenntnis-der-zahlungsunfaehigkeit-allein-nicht-ausreichendMatthias Kühne

Der BGH hat in seinem Urteil vom 06. Mai 2021 (Az. IX ZR 72/20) die Anforderungen an die Vorsatzanfechtung neu ausgerichtet. Das Urteil betrifft die Vorsatzanfechtung nach § 133 InsO in der Fassung bis zum 04. April 2017. Die Kenntnis der eingetretenen oder drohenden Zahlungsunfähigkeit reichen für die Annahme der Kenntnis des Benachteiligungsvorsatzes allein nicht aus. Vielmehr müssen noch weitere Umstände hinzutreten.

Grundsätzliche Voraussetzungen der Anfechtung nach § 133 InsO (a.F)

Gemäß § 133 Abs. 1 InsO in der bis zum 4. April 2017 geltenden Fassung des Gesetzes vom 5. Oktober ist eine Rechtshandlung anfechtbar, die der Schuldner in den letzten zehn Jahren vor dem Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens mit dem Vorsatz vorgenommen hat, seine Gläubiger zu benachteiligen, wenn der andere Teil zur Zeit der Handlung den Vorsatz des Schuldners kannte. Die Kenntnis des anderen Teils wird vermutet, wenn dieser wusste, dass die Zahlungsunfähigkeit des Schuldners drohte und dass die Handlung die Gläubiger benachteiligte (§ 133 Abs. 1 Satz 2 InsO aF).

Nachweis der Kenntnis des Anfechtungsgegners vom Gläubigerbenachteiligungsvorsatz

Der für die subjektiven Voraussetzungen der Vorsatzanfechtung darlegungs- und beweisbelastete Insolvenzverwalter hat demnach zwei Möglichkeiten, die Kenntnis des Anfechtungsgegners vom Gläubigerbenachteiligungsvorsatz des Schuldners nachzuweisen. Er kann den Vollbeweis führen oder sich mit der Darlegung und dem Nachweis des Vermutungstatbestands des § 133 Abs. 1 Satz 2 InsO aF begnügen. Greift lediglich die gesetzliche Vermutung, steht dem Anfechtungsgegner der Beweis des Gegenteils offen (§ 292 ZPO).

Kenntnis der Zahlungsunfähigkeit als Beweisanzeichen

Die Kenntnis als innere Tatsache ist dem Beweis nur schwer zugänglich. Die subjektiven Voraussetzungen der Vorsatzanfechtung können daher in aller Regel nur mittelbar aus objektiven (Hilfs-)Tatsachen hergeleitet werden. Zu den Beweisanzeichen, die für die subjektiven Voraussetzungen der Vorsatzanfechtung sprechen, zählt die erkannte Zahlungsunfähigkeit. Ein Schuldner, der zahlungsunfähig ist und seine Zahlungsunfähigkeit kennt, handelt nach der bisherigen Rechtsprechung des Bundesgerichtshofs in der Regel mit Benachteiligungsvorsatz. Dementsprechend hat der Senat bisher entschieden, dass der Anfechtungsgegner regelmäßig den Gläubigerbenachteiligungsvorsatz des Schuldners erkennt, wenn er um dessen Zahlungsunfähigkeit weiß.

Zahlungseinstellung als Vermutung für den Eintritt der Zahlungsunfähigkeit

Zur Feststellung der Zahlungsunfähigkeit im Sinne des § 17 Abs. 2 Satz 1 InsO ist die Aufstellung einer Liquiditätsbilanz entbehrlich, wenn eine Zahlungseinstellung nach § 17 Abs. 2 Satz 2 InsO die gesetzliche Vermutung der Zahlungsunfähigkeit begründet. Zur Feststellung der Zahlungsunfähigkeit im Sinne des § 17 Abs. 2 Satz 1 InsO ist die Aufstellung einer Liquiditätsbilanz entbehrlich, wenn eine Zahlungseinstellung nach § 17 Abs. 2 Satz 2 InsO die gesetzliche Vermutung der Zahlungsunfähigkeit begründet.

Kenntnis von eingetretener Zahlungsunfähigkeit allein nicht ausreichend

Der BGH rückt in der seiner aktuellen Entscheidung davon ab, dass allein die Kenntnis der eingetretenen Zahlungsunfähigkeit auch auf die Kenntnis des Benachteiligungsvorsatz schließen lasse. Dies gilt insbesondere dann, wenn der Schuldner aus der maßgeblichen Sicht ex ante trotz eingetretener Zahlungsunfähigkeit berechtigterweise davon ausgehen durfte, noch alle seine Gläubiger befriedigen zu können. Entscheidend für die Beurteilung des Benachteiligungsvorsatzes ist vielmehr, dass er weiß oder jedenfalls billigend in Kauf nimmt, dass er auch künftig nicht dazu in der Lage sein wird. Danach ist der Bezugspunkt für die Beurteilung des Vorsatzes die Liquiditätslage im Moment der Rechtshandlung. Das ist keine hinreichend sichere Beurteilungsgrundlage. Das Wissen des Schuldners um seine gegenwärtige Zahlungsunfähigkeit ist nur ein Aspekt. Der Gläubigerbenachteiligungsvorsatz kann nicht allein daraus abgeleitet werden, dass der Schuldner im Zeitpunkt der Rechtshandlung nicht in der Lage ist, sämtliche Gläubiger zu befriedigen. Von entscheidender Bedeutung für den Gläubigerbenachteiligungsvorsatz ist vielmehr, dass der Schuldner weiß oder jedenfalls billigend in Kauf nimmt, dass er seine (übrigen) Gläubiger auch zu einem späteren Zeitpunkt nicht vollständig befriedigen können wird. Dies kann aus der im Moment der Rechtshandlung gegebenen Liquiditätslage nicht in jedem Fall mit hinreichender Gewissheit abgeleitet werden.

Umfang der Liquiditätslücke

Die gegenwärtige Zahlungsunfähigkeit allein spricht für den Gläubigerbenachteiligungsvorsatz im hier verwendeten Sinne, wenn sie ein Ausmaß angenommen hat, das eine vollständige Befriedigung der übrigen Gläubiger auch in Zukunft nicht erwarten lässt, etwa deshalb, weil ein Insolvenzverfahren unausweichlich erscheint. Das mag in einer überwiegenden Zahl der nach Maßgabe des § 133 Abs. 1 InsO zu beurteilenden Fälle anzunehmen sein. Es bleibt aber eine nicht zu vernachlässigende Anzahl von Fallgestaltungen, in denen die Krise noch nicht so weit fortgeschritten ist oder aus anderen Gründen berechtigte Hoffnung auf Besserung besteht.

Kenntnis von Drohender Zahlungsunfähigkeit allein nicht ausreichend

Die drohende Zahlungsunfähigkeit ist gemäß § 18 Abs. 1 InsO nur dann Eröffnungsgrund, wenn der Schuldner den Insolvenzantrag stellt. Gegen seinen Willen kann also kein Insolvenzverfahren über sein Vermögen eröffnet werden, wenn er nur drohend zahlungsunfähig ist. Diese gesetzgeberische Wertung wird beeinträchtigt, wenn die drohende Zahlungsunfähigkeit der bereits eingetretenen vorsatzanfechtungsrechtlich gleichgestellt wird. Müssen Gläubiger des nur drohend zahlungsunfähigen Schuldners die Vorsatzanfechtung fürchten, können sie geneigt sein, von Geschäftsbeziehungen mit ihm abzusehen oder bestehende Beziehungen zu beenden. Auch dies kann die ansonsten vermeidbare Zahlungsunfähigkeit überhaupt erst herbeiführen und auf diesem Wege letztlich in der Insolvenz münden. Der Senat schließt nicht aus, dass auch im Stadium der nur drohenden Zahlungsunfähigkeit vorgenommene Deckungshandlungen nach § 133 Abs. 1 InsO anfechtbar sein können. Dann müssen jedoch weitere Umstände hinzutreten. Zur Vorsatzanfechtung kann es etwa führen, wenn im Zustand der nur drohenden Zahlungsunfähigkeit und in der sicheren Erwartung des Eintritts der Zahlungsunfähigkeit mit den noch vorhandenen Mitteln gezielt bestimmte (womöglich nahestehende) Altgläubiger außerhalb des ordnungsgemäßen Geschäftsgangs befriedigt werden.

Beispiele für zusätzliche Umstände

Die zusätzlich erforderlichen Umstände können darin zu sehen sein, dass der Schuldner Forderungen solcher Gläubiger nicht begleicht, auf deren (weitere) Leistungserbringung er zur Aufrechterhaltung seines Geschäftsbetriebs angewiesen ist (vgl. BGH, Urteil vom 9. Juni 2016 - IX ZR 174/15, WM 2016, 1238 Rn. 24). Ferner kann der Mahn- und/oder Vollstreckungsdruck des Gläubigers der Zahlungsverzögerung ein größeres Gewicht verleihen (vgl. BGH, Urteil vom 21. Januar 2016 - IX ZR 32/14, NZI 2016, 222 Rn. 15). Ein schematisches Vorgehen verbietet sich auch hier. Maßgebend ist, dass die zusätzlichen Umstände im konkreten Einzelfall ein Gewicht erreichen, das der Erklärung des Schuldners entspricht, aus Mangel an liquiden Mitteln nicht zahlen zu können.

Zeitraum für nachhaltige Beseitigung der gegenwärtigen Zahlungsunfähigkeit

Besteht - abhängig vom Ausmaß der bestehenden Deckungslücke und der aus objektiver Sicht erwartbaren und vom Schuldner erkannten Entwicklung - Aussicht auf nachhaltige Beseitigung der gegenwärtigen Zahlungsunfähigkeit, rückt der hierfür erforderliche Zeitraum in den Mittelpunkt der Betrachtung. Der Schuldner muss davon ausgehen dürfen, dass ihm dieser Zeitraum verbleibt. Das hängt vom Verhalten der (übrigen) Gläubiger ab. Sieht sich der Schuldner im Zeitpunkt der angefochtenen Rechtshandlung erheblichem Mahn- und oder Vollstreckungsdruck ausgesetzt, begrenzt dies den für eine Beseitigung der vorhandenen Deckungslücke zur Verfügung stehenden Zeitraum. Der Schuldner handelt mit Gläubigerbenachteiligungsvorsatz, wenn er einen Zeitraum in seine Überlegungen einbezieht, der ihm unter Berücksichtigung des Verhaltens seiner übrigen Gläubiger ersichtlich nicht zur Verfügung steht.

Fazit:

Der BGH hat durch das aktuelle Urteil die Anforderungen an die Vorsatzanfechtung verschärft. Allein die Kenntnis des Anfechtungsgegners von einer drohenden oder einer bereits eingetretenen Zahlungsunfähigkeit reichen für die Anfechtung nach § 133 a.F. InsO nicht aus. Maßgeblich ist vielmehr die –berechtigte- Erwartung des Schuldners, trotz eingetretener Zahlungsunfähigkeit die Gläubiger bedienen zu können. Hier spielt das Ausmaß der Liquiditätslücke eine Rolle. Maßgebend ist auch die berechtigte Annahme der nachhaltigen Beseitigung der bestehenden Deckungslücke. Wie der BGH in den Anmerkungen ausgeführt hat, wird in der Praxis die berechtigte Annahme in vielen Fällen nicht bestehen. Allerdings sind die Umstände des Einzelfalles maßgeblich. Hier liegt die Beweislast grundsätzlich auf Seiten des Insolvenzverwalters.

 [Matthias Kuehne]

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alfred.billmann@googlemail.de (Alfred Billmann)Sanierung & InsolvenzWed, 07 Jul 2021 09:12:42 +0200
Interview mit Professor Dr. Werner Gleißner zum „Robusten Unternehmen“ https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/3004-interview-mit-professor-dr-werner-gleissner-zum-robusten-unternehmen https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/3004-interview-mit-professor-dr-werner-gleissner-zum-robusten-unternehmenInterview mit Professor Dr. Werner Gleißner zum „Robusten Unternehmen“

Professor Dr. Werner Gleißner gibt im Interview zum Thema „Robustes Unternehmen“ ausführliche Hinweise und Tipps, was Unternehmen tun können, um langfristig und nachhaltig erfolgreich zu sein – und so auch bestmöglich gegen Extremrisiken wie z. B. die aktuelle Covid 19-Pandemie gewappnet zu sein.

Anne Nickert: Die Covid-19-Pandemie hat viele Unternehmen scheinbar aus „heiterem Himmel“ getroffen – auch solche, die ein Risikomanagement vorhalten. Was sagen Sie als Risiko-Experte: Hätten Unternehmen auf solch ein „Extremrisiko“ überhaupt vorbereitet sein können? Und wenn ja – wie?

Prof. Dr. Werner Gleißner: Um sich vorzubereiten, ist es zunächst einmal wichtig, im Rahmen einer Risikoanalyse auch die möglichen – meist aus dem volkswirtschaftlichen Umfeld kommenden – Extremrisiken zu kennen. Gerade bei der Analyse der an sich bekannten volkswirtschaftlichen Extremrisiken, also Risiken mit niedriger Eintrittswahrscheinlichkeit, aber potenziell sehr hohen Wirkungen, gibt es in vielen Unternehmen gravierende Defizite. An sich kennen wir aus der Risikoforschung die hier insbesondere zu betrachtenden volkswirtschaftlichen Risiko- und Krisentypen recht genau. Zu den 12 bekannten Gruppen sollen hier Risiken gehören wie z.B. Inflations- und Staatsschuldenkrisen, aber eben auch sogenannte „Versorgungskrisen“, die durch den partiellen Ausfall eines wichtigen Produktionsfaktors – von Öl bis zu Menschen, wie in einer Pandemie – reichen.

Ausgehend von einer quantitativen Risikoanalyse und Risikoaggregation muss man entscheiden, welchen Grad an Absicherung man erreichen möchte und welche Risikobewältigungsmaßnahmen dafür sinnvoll sind. Man kann sich auf fast alle solche Krisen durchaus vorbereiten. Die Frage ist aber, ob das immer sinnvoll ist. Jede unternehmerische Tätigkeit ist mit Risiken verbunden. Und bei einem mittelständischen Unternehmen mit einem angestrebten Rating von BB oder BB- als Sicherheitsziel akzeptiert man etwa 1 bis maximal 5% Insolvenzwahrscheinlichkeit pro Jahr. Eine Absicherung gegenüber einer gravierenden Pandemie, mit einer vor Covid-19 schon geschätzten Eintrittswahrscheinlichkeit zwischen 0,1 und 1% pro Jahr, ist damit nicht notwendigerweise erforderlich.

Fazit: Man benötigt zunächst eine Risikoanalyse und dann eine fundierte Analyse der Frage, ob und wie man sich gegen bestimmte Risiken absichern möchte.

Anne Nickert: Könnten Sie vielleicht auf die Begriffe Risikoanalyse und Risikoaggregation etwas genauer eingehen?

Prof. Dr. Werner Gleißner: Die Risikoanalyse ist der Oberbegriff zur Risikoidentifikation und Risikoquantifizierung. Bei der Risikoidentifikation werden mit systematischen Verfahren die für ein Unternehmen maßgeblichen Chancen und Gefahren, also die Risiken, aufgedeckt. So betrachtet man z.B. systematisch alle unsicheren Planannahmen, die immer Risiken darstellen, und nutzt die verschiedenen bekannten Verfahren für die Analyse von strategischen Risiken oder operativen Leistungsrisiken.

Die meist in einem Risikoinventar zusammengefassten wesentlichen Einzelrisiken sind dann quantitativ zu beschreiben. Hier muss man über die Häufigkeit des Eintritts in einer Periode und die unsicheren Auswirkungen nachdenken. Für die Beschreibung benötigt man Wahrscheinlichkeitsverteilungen, wie z.B. die Normalverteilung. Bei ereignisorientierten Risiken gibt man meist die Eintrittswahrscheinlichkeit an sowie eine Bandbreite der Auswirkungen, spezifiziert z.B. durch Mindestwert, wahrscheinlichsten Wert und Maximalwert einer Dreiecksverteilung.

Mit der Risikoaggregation wird der Gesamtumfang aller Einzelrisiken bestimmt. Die Risikoaggregation mit Bezug auf die Unternehmensplanung und damit das Risikodeckungspotenzial erfordert eine Monte-Carlo-Simulation. Das heißt, es wird eine große repräsentative Anzahl risikobedingt möglicher Zukunftsszenarien berechnet. Dann wird insbesondere untersucht, mit welcher Häufigkeit dabei „bestandsgefährdende Entwicklungen“ auftreten.

Bestandsgefährdende Entwicklungen, die gemäß den gesetzlichen Anforderungen aus § 91 AktG und ganz neu §1 StaRUG früh erkannt werden sollen, ergeben sich im Allgemeinen aus Kombinationseffekten von Einzelrisiken. Die Auswertung solcher Kombinationseffekte der Einzelrisiken ist Aufgabe der Risikoaggregation – ebenso wie die Bestimmung des zur Risikoabdeckung erforderlichen Eigenkapital- und Liquiditätsbedarfs. Berechnet wird insbesondere die Insolvenzwahrscheinlichkeit, die man als Spitzenkennzahl des Risikomanagements auffassen kann. Die Risikoaggregation ist notwendig, um die gesetzlichen Mindestanforderungen an ein Risikomanagement zu erfüllen.

Anne Nickert: Was kann ein Unternehmen denn tun, um hier künftig besser aufgestellt zu sein?

Prof. Dr. Werner Gleißner: Dies hängt natürlich stark von der Ausgangssituation ab. Zu empfehlen ist hier zunächst eine fokussierte Analyse der Ausgangssituation orientiert an den gesetzlichen Mindestanforderungen. Diese kann man leicht zusammenfassen: Das Unternehmen muss geeignete Systeme haben, um mögliche bestandsgefährdende Entwicklungen, also schwere Krisen, aus einzelnen Extremrisiken oder Kombinationseffekten von Einzelrisiken zu erkennen.

Es muss entsprechend der Business Judgement Rule, § 93 AktG, zudem gewährleistet sein, dass schon vor einer unternehmerischen Entscheidung die mit diesen verbundenen Risiken bekannt und dokumentiert sind. Meist sehen wir bei kompakten Analysen heute Defizite in dieser notwendigen entscheidungsorientierten Ausrichtung des Risikomanagements, bei der Analyse von Extremrisiken, bei der Risikoaggregation und bei der Betrachtung der Liquiditätsauswirkung von Risiken. Letzteres ist notwendig, weil nicht nur Überschuldung, sondern drohende Illiquidität im Allgemeinen Ursache für Krisen oder gar Insolvenzen ist.

Ausgehend von der Analyse sind dann Verbesserungsmaßnahmen erforderlich. Leiten sollte man sich dabei vom Grundgedanken, dass letztlich bei einer nicht sicher vorhersehbaren Zukunft das Risikomanagement helfen soll, besser mit den unvermeidlichen unternehmerischen Risiken umzugehen. Und das sollte sich am Leitbild eines robusten Unternehmens orientieren und Risikomanagement als ein „strategisches Unsicherheitsmanagement“ auffassen.

Anne Nickert: Wie kann ein solches „strategisches Unsicherheitsmanagement“ denn konkret aussehen?

Prof. Dr. Werner Gleißner: Unternehmen, die langfristig und nachhaltig erfolgreich sein wollen, können sich hier am Leitbild des robusten Unternehmens orientieren. Dieses weist zunächst einmal eine hohe finanzielle Nachhaltigkeit auf, d.h. ein robustes Rating, vertretbare Ertragsrisiken und hohe finanzielle Unabhängigkeit. Es bedarf einer robusten Strategie basierend auf ausgeprägten Kernkompetenzen und vermeidet möglichst kritische Abhängigkeiten und hilft die gute finanzielle Stabilität auch nachhaltig zu sichern.

Und zentral ist der Ausbau von Fähigkeiten im Umgang mit Unsicherheit und Risiko. Man benötigt Fähigkeiten, um für das Unternehmen relevante Risiken – z.B. aus technologischen Veränderungen, die disruptive Strategien eines Wettbewerbers möglich machen – früh zu erkennen und die Fähigkeit, die Risiken adäquat bei unternehmerischen Entscheidungen zu berücksichtigen.

Anne Nickert: Welches sind dabei aus Ihrer Sicht ganz konkret die wesentlichen Eckpfeiler eines robusten Unternehmens und inwiefern spielt hier auch die Resilienz eines Unternehmens eine Rolle?

Prof. Dr. Werner Gleißner: Wie oben erwähnt, weist ein robustes Unternehmen mehrere Eckpfeiler auf: Zunächst ist es charakterisiert durch eine hohe finanzielle Nachhaltigkeit, also stabiles Rating und ein Risikodeckungspotenzial, das den aggregierten Risikoumfang trägt. Der zweite Eckpfeiler ist die robuste Strategie und die strategische Robustheit erfordert neben oben bereits erwähnten Aspekten auch organisatorische Resilienz. Eine solche ist erreichbar durch flexible und agile Strukturen und Mitarbeiter, aber auch durch Redundanzen und Reserven.

Auch die erwähnten Fähigkeiten im Umgang mit Unsicherheit gehören notwendigerweise zu einem robusten Unternehmen. Denn viele über einen langen Zeitraum erfolgreiche Unternehmen geraten oft scheinbar ganz plötzlich in eine Krise. Oft ist die Ursache, dass Risiken zu spät erkannt oder bei wichtigen unternehmerischen Entscheidungen, z.B. über Großinvestitionen oder Strategieveränderungen, die mit diesen verbundenen Risiken nicht adäquat erkannt werden.

Gerade durch das seit 1.1.2021 gültige neue Gesetz, StaRUG, das die Anforderungen an ein Krisenfrüherkennungs- und Risikomanagementsystem gerade mittelständischer Unternehmen präzisiert und erweitert, sollten sich Unternehmen mit diesem Leitbild des robusten Unternehmens befassen. Es geht nicht darum, bürokratische Krisen- und Risikofrüherkennungssysteme zu implementieren. Es geht um die Verbesserung der Fähigkeit im Umgang mit der bei unternehmerischen Tätigkeiten unvermeidlichen Risiken.

Prof. Dr. Werner Gleißner ist Vorstand der FutureValue Group AG und Honorarprofessor für Betriebswirtschaft, insb. Risikomanagement, an der Technischen Universität Dresden. Er ist Vorstand der EACVA (Unternehmensbewertung) sowie Mitglied des Beirats der RMA Risk Management & Rating Association e.V. . Seit 1994 übernimmt er Lehraufträge an verschiedenen Hochschulen und ist zudem Autor zahlreicher Fachveröffentlichungen, wie z. B. Grundlagen des Risikomanagements, 3. Auflage (2017).
Fachveröffentlichungen von Professor Dr. Werner Gleißner.

Weitere Beiträge der KANZLEI NICKERT zum Thema

[Anne Nickert]

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alfred.billmann@googlemail.de (Alfred Billmann)RiskmanagementThu, 20 May 2021 14:00:54 +0200
Risikofrüherkennung bei Geschäftspartnern https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/3003-risikofrueherkennung-bei-geschaeftspartnern https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/3003-risikofrueherkennung-bei-geschaeftspartnernFrank Lienhard

Ist der Geschäftspartner in finanzielle Schwierigkeiten geraten und droht eine Insolvenz, dann ist es für die Gläubiger regelmäßig zu spät, um Zahlungen aus offenen Forderungen noch zu erhalten.

Vorbeugend sollte daher ein Augenmerk darauf gelegt werden, frühzeitig Anzeichen einer schwierigen finanziellen Situation des Geschäftspartners zu erkennen, damit Forderungsausfälle vermieden werden können.

Es gibt verschiedene Anzeichen, die auf eine Zahlungsunfähigkeit hindeuten können. Nicht immer muss dies jedoch sofort ein Grund zur Beunruhigung sein. Denn nicht jede Zahlungsunfähigkeit führt zwingend zur Insolvenz. Sollten allerdings mehrere Anzeichen gleichzeitig und wiederholt auftreten, drängt es sich auf, schnell zu handeln.

Anzeichen durch ein verändertes Bestell- und Zahlungsverhalten

Für die Beurteilung ist dabei auf ein verändertes Bestell- und Zahlungsverhalten zu achten. Nutzt der Geschäftspartner z. B. plötzlich sein Zahlungsziel voll aus und macht keinen Gebrauch mehr von einem gegebenenfalls eingeräumten Skontoabzug oder kommt es häufig zu „Blitzbestellungen“, bei denen auffällig viel bestellt wird, dann kann dies ein Anzeichen dafür sein, dass bei anderen Lieferanten eine Liefersperre besteht.

Zahlt der Geschäftspartner in bar, kann dies wiederum ein Anzeichen für eine vorliegende Kontopfändung sein. Anzeichen für eine Krisensituation ist ferner, wenn der Geschäftspartner nach längeren Zahlungszielen für Lieferungen fragt oder wenn Teilzahlungen anstelle der fälligen Gesamtzahlung geleistet werden. Regelmäßig kommt es in Krisensituationen auch zu Überschreitungen von Zahlungszielen, die die Mahnstufe auslösen.

Anzeichen durch ein auffallendes Verhalten des Geschäftspartners

Kommt zu den vorgenannten Anzeichen kumulativ noch ein auffälliges Verhalten des Geschäftspartners dazu, indem er z. B. Lieferungen reklamiert, um die Fälligkeit der Zahlung hinauszuschieben oder erfolgt die Mängelanzeige erst nach der ersten Mahnstufe, dann sollte dies zu vorbeugenden Maßnahmen führen.

Dies gilt ebenso, wenn mündliche Zahlungszusagen nicht eingehalten werden oder der Kunde mehrfach Rechnungskopien oder Liefernachweise anfordert. Tritt zudem noch die Bitte um eine Ratenzahlung auf, sollte dies zum Anlass genommen werden, die Bonität des Geschäftspartners genauer unter die Lupe zu nehmen.

Betriebliche Anzeichen

Regelmäßig kommt ein Anzeichen selten alleine. Deshalb sollte auch darauf geachtet werden, ob Niederlassungen geschlossen werden, der Geschäftspartner seine Bankverbindung ändert, das Unternehmen umfirmiert, ein Personalwechsel in Geschäftsleitung und/oder Buchhaltung festzustellen ist bzw. der Ansprechpartner häufig wechselt.

Krisenfrüherkennung durch die Buchhaltung

Einige der genannten Anzeichen treten schleichend auf; andere fallen erst auf, wenn es bereits zu spät ist. Nichtsdestotrotz kann die eigene Buchhaltung einen enormen Beitrag zur Krisenfrüherkennung leisten. Viele Auffälligkeiten können dort relativ früh war genommen werden und sollten somit den Stein ins Rollen bringen.

Bonitätsauskunft

Mit einer Bonitätsauskunft wird die Möglichkeit eröffnet, die Liquidität der Kunden genauer zu prüfen. Insbesondere Angaben zur Ausfallwahrscheinlichkeit sowie Hinweise zum Krediturteil sind wichtige Informationen für die weitere Vorgehensweise.

Tipp der KANZLEI NICKERT

Bereits bei den ersten Anzeichen einer Krise des Vertragspartners sollten Maßnahmen wie z. B. die Vereinbarung von Eigentumsvorbehaltsrechten veranlasst werden. Weitere Infos hierzu finden Sie im Blog „Die Rechte der Gläubiger in Krise und Insolvenz“ 

Die Insolvenz eines Geschäftspartners kann für das eigene Unternehmen erhebliche Ausfälle zur Folge haben. Mehr denn je sollten sich Unternehmen mit der Risikofrüherkennung beschäftigen, um im Krisenfall – sei es auf der Kunden- oder der Lieferantenseite – vorbereitet zu sein.

Weitere Beiträge der KANZLEI NICKERT zum Thema

[Frank Lienhard]

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alfred.billmann@googlemail.de (Alfred Billmann)RiskmanagementWed, 19 May 2021 14:44:35 +0200
Frühwarnsystem für mittelständische Unternehmen https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/3002-fruehwarnsystem-fuer-mittelstaendische-unternehmen https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/3002-fruehwarnsystem-fuer-mittelstaendische-unternehmenAnne Nickert

Geschäftsleiter von juristischen Personen (insbesondere GmbH und AG) und von haftungsbeschränkten Personengesellschaften (insbes. GmbH & Co. KG) müssen für ein Früherkennungssystem betreffend bestandsgefährdender Risiken sorgen.

Das galt in großen Teilen schon bisher, seit dem 1.1.21 ist dies nun aber auch für die GmbH und GmbH & Co. KG ausdrücklich im Gesetz, in § 1 StaRUG, geregelt. Mit weitreichenden Folgen: Ein Unterlassen kann im Schadensfall die persönliche Haftung des Organs begründen.

Handlungspflicht für Geschäftsführer und Vorstände

Im Rahmen eines solchen Systems muss sichergestellt werden, dass Bestandsgefährdungen „früh“, also so rechtzeitig erkannt werden, dass noch gegengesteuert werden kann. Solche Bestandsgefährdungen resultieren entweder aus bestandsgefährdenden Einzelrisiken oder aus der Zusammenballung einzelner, für sich genommen nicht bestandsgefährdender, Risiken. Beides muss in einem Frühwarnsystem erfasst werden.

Was ist ein Risiko?

Als Risiken werden dabei mögliche Abweichungen der Entwicklung von der Planung bzw. Prognose verstanden. Und zwar negativ wie positiv – denn: Auch Chancen sind Risiken! Für die Früherkennung sind allerdings insbesondere die „Negativ“-Abweichungen entscheidend.
Trotz allem sollten Sie an dieser Stelle beachten: Unternehmer müssen Risiken eingehen – sonst ist kein (erfolgreiches) Unternehmertum möglich. Bei (zu erwartenden) Negativabweichungen von der Planung besteht dann aber eben Handlungsbedarf.

Was ist zu tun?

Wesentliche und erforderliche Bestandteile bei der Einrichtung eines Früherkennungssystems sind die Risikoidentifikation, die Risikobewertung, die Risikoaggregation, die Beurteilung der Bestandsgefährdung sowie gegebenenfalls die Festlegung der einzuleitenden Maßnahmen.

Was genau ist eine Risikoaggregation und warum ist sie erforderlich?

Ein Aufdecken von Kumulationswirkungen, also dem Zusammenwirken einzelner Risiken, erfolgt durch eine Risikoaggregation. Eine solche ist im Rahmen des Frühwarnsystems unverzichtbar. Für die Aggregation sind grundsätzlich verschiedene Methoden denkbar. Für die Praxis und auch für die Mehrheit der Ökonomen führt hier allerdings an der Methode der Monte-Carlo-Simulation kein Weg vorbei. Nur mit einer solchen Simulation ist es möglich, einen Überblick über die Gesamtsituation zu bekommen. Für KMU ist es hier in aller Regel ausreichend, die 10 bis maximal 15 größten Risiken abzubilden.

Gegebenenfalls kann bei kleinen Unternehmen eine integrierte Planungsrechnung (Plan-G+V, Plan-Bilanz und Plan-Liquidität) und eine permanente Liquiditätsvorausschau für die nächsten 2-3 Monate ausreichend sein – gerichtlich bestätigt wurde eine solche vereinfachende Vorgehensweise bisher allerdings noch nicht, so dass hierbei Vorsicht geboten ist. In jedem Fall ist eine solche Planung um einen Stresstest zu ergänzen.

Integrierte Unternehmensplanung

Eine weitere Voraussetzung eines Frühwarnsystems ist eine integrierte Planungsrechnung. Nur wenn der aggregierte Risikoumfang in die Planung hineinmodelliert wird, ist eine verlässliche Abschätzung der Bestandsgefährdung möglich. Ausführliche Informationen zur Ausgestaltung einer Integrierten Unternehmensplanung finden Sie in dieser Magazin-Ausgabe im Beitrag auf Seite 10.

System nicht nur einrichten – auch dokumentieren!

Bitte beachten Sie: Die Einrichtung eines Frühwarnsystems ist das eine. Erforderlich ist zusätzlich, dass dieses System in Ihrem Unternehmen auch ausreichend dokumentiert ist. Das ist schriftlich oder in Textform möglich.

Vorteile des Frühwarnsystems

Ein Frühwarnsystem ist aber nicht nur ein Kostenfaktor. Im Gegenteil: Es bringt Ihnen auch zahlreiche Vorteile. Dank des Frühwarnsystems kennen Sie als Unternehmer (künftig) den Korridor möglicher und plausibler Abweichungen von einer Ergebnisplanung. Das können Sie sich im Prinzip ähnlich wie bei einer Wetterprognose vorstellen. So können Sie (künftig) wichtige Entscheidungen oder korrigierende Maßnahmen proaktiv treffen – und reale Gefahrenpotentiale besonders beobachten.

Es gibt aber noch weitere Vorteile eines Frühwarnsystems. Diese sind insbesondere:

1. Der Unternehmenswert steigt

Bessere Entscheidungen (s.o.) steigern die Ergebnisse und verringern in aller Regel Risiken und führen damit quasi automatisch zur Erhöhung des Unternehmenswerts.

2. Business Judgement Rule

Die Einrichtung des Früherkennungssystems führt zur Beachtung der Legalitätspflicht und vermeidet die Haftung für den Geschäftsführer. Ein Früherkennungssystem erfüllt gleichzeitig die Anforderungen aus der Business Judgement Rule (BJR), so dass eine Haftung entfällt, wenn sich eine unternehmerische Entscheidung später als nachteilig erweist.

3. Präventiver Restrukturierungsrahmen und Eigenverwaltung

Die Einrichtung eines Früherkennungssystems ist Voraussetzung für den präventiven Restrukturierungsrahmen und die Eigenverwaltung. Sollte es also in der Zukunft zu einer Krise des Unternehmens kommen, sind Sie für diese Sanierungsinstrumente bestens gewappnet.

4. Vertrauen bei Geschäftspartnern und Geldgebern

Ein Früherkennungssystem ist Ausdruck guter Unternehmensführung und stärkt das Vertrauen bei Kapitalgebern. Gleiches gilt für die Geschäftspartner Ihres Unternehmens: Auch bei Kunden und Lieferanten führt ein solches Früherkennungssystem zu mehr Vertrauen und stärkt so die Geschäftsbeziehung.

5. Strategisches Steuerungsinstrument

Wer ein Früherkennungssystem in seinem Unternehmen eingeführt hat und dieses auch konsequent „lebt“, verfügt zweifelsohne über ein strategisches Steuerungsinstrument. Ein Frühwarnsystem schafft zudem (Reaktions-)Zeit. Fehlentwicklungen werden früher erkannt, womit die Wahrscheinlichkeit deutlich steigt, diesen Fehlentwicklungen gegenwirken zu können. Es ist quasi die routinemäßige „Vorsorgeuntersuchung“.

6. Resilienz und ESG-Risiken

Ein Frühwarnsystem schafft Resilienz des Unternehmens. Insbesondere können Sie aufgrund der Informationen aus dem System rechtzeitig für eine angemessene Eigenkapital- und Liquiditätsausstattung sorgen.

Und: In jüngster Zeit sind sog. ESG-Risiken (ESG = Environment, Social, Governance – also Umwelt-, Sozial- und Governance-Risiken) in aller Munde. Solche lassen sich in einem einwertigen Planungsmodell nicht abbilden. Insbesondere die Auswirkung auf die integrierte Unternehmensplanung kann praktisch nicht abgebildet werden. Dagegen können Sie die Auswirkungen auf die Risikotragfähigkeit durch eine Risikoaggregation – im Rahmen des Frühwarnsystems – abschätzen.

7. Testat des Abschlussprüfers nicht gefährdet

Für mittelgroße und große Kapitalgesellschaften ist ein Früherkennungssystem Pflicht. Insbesondere die notwendigen Aussagen im Lagebericht (Prognosebericht, Chancen- und Risikobericht, Beurteilung einer etwaigen Bestandsgefährdung) können ohne ein Frühwarnsystem nicht erfolgen. Das Fehlen eines Früherkennungssystems hätte zur Folge, dass der Abschlussprüfer sein Testat einschränkt oder sogar versagt.

Praxis-Tipps der KANZLEI NICKERT

Fangen Sie klein an, aber: Fangen Sie an. Lassen Sie das System nach und nach wachsen und werden Sie so mit der Thematik vertraut. Sie werden (hoffentlich) sehr schnell merken, dass Sie mit einem solchen Früherkennungssystem nicht nur eine (leidige) gesetzliche Pflicht erfüllen, sondern ein solches System durchaus auch Vorteile im strategischen aber auch operativen (Tages-)Geschäft mit sich bringt.

Weitere Beiträge der KANZLEI NICKERT zum Thema

[Anne Nickert]

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alfred.billmann@googlemail.de (Alfred Billmann)RiskmanagementMon, 17 May 2021 11:43:54 +0200
Ready for Sanierung https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/sanierung-insolvenz/item/3001-ready-for-sanierung https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/sanierung-insolvenz/item/3001-ready-for-sanierungCornelius Nickert

Der Gesetzgeber hat zum 1.1.2021 in einer Gesetzesreform mehrere Gesetze in Bezug auf die Sanierung und Insolvenz von Unternehmen geändert. Was folgt hieraus auch für gesunde Unternehmen?

Gesetzesreform

Der Gesetzgeber hat zunächst ein neues Gesetz für die außergerichtliche Sanierung beschlossen, das StaRUG. Mit dem Gesetz wird eine für die nationalen Gesetzgeber bindende EU-Richtlinie umgesetzt. Das Neue an der Entwicklung ist, dass unter gewissen Voraussetzungen ablehenende Gläubiger im Rahmen einer Unternehmenssanierung von befürwortenden Gläubigern überstimmt werden können.

Um die Instrumente dieses Gesetzes nutzen zu können, müssen gewisse Zugangsvoraussetzungen für den sog. Restrukturierungsrahmen gegeben sein. Im Wesentlichen geht es dabei um die Beachtung gläubigerschützender Normen im Vorfeld einer Krise.

Das Gesetz ist Teil eines Normenbündels. So wurde neben der Neueinführung des StaRUG insbesondere die InsO geändert. Aufgrund geübter Kritik an den teilweise laxen Zugangsvoraussetzungen zur Eigenverwaltung hat der Gesetzgeber reagiert und die Einstiegshürden deutlich angehoben.

Kurzgesagt geht es darum, dass Schuldner nur dann das Privileg der Eigenverwaltung nutzen können, wenn sie im Vorfeld die gläubigerschützenden Normen beachtet haben. Ansonsten kann die Eigenverwaltung ausnahmsweise nur dann genutzt werden, wenn der Schuldner nachweisen kann, dass er im Verfahren die Gläubigerbank berücksichtigt. Dies wird meist nur noch durch einen Geschäftsführerwechsel möglich sein.

Was aber sind die allgemeinen Vorschriften, die auch von gesunden Unternehmen zu beachten sind?

Permanente Beobachtung der wirtschaftlichen Lage

Grundsätzlich gilt, dass Geschäftsleiter die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage permanent im Blick haben müssen. Der BGH geht von einer permanenten Selbstprüfungspflicht bezüglich Solvenzrisiken aus. Juristisch festgemacht wird dies an den Insolvenzgründen.

Hier ist insbesondere zu beachten, dass die Überschuldung bei haftungsbeschränkten Gesellschaftsformen meist Monate, wenn nicht sogar Jahre, vor dem Eintritt der Zahlungsunfähigkeit besteht. Überschuldung liegt nach § 19 Abs. 2 InsO vor, wenn das Vermögen des Schuldners die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt, es sei denn, die Fortführung des Unternehmens ist nach den Umständen überwiegend wahrscheinlich (insolvenzrechtliche Fortbestehensprognose).

Die Bewertung der Vermögensgegenstände und Schulden im Überschuldungsstatus hat zu Liquidationswerten zu erfolgen. Im Gegensatz zum handelsrechtlichen Jahresabschluss sind im insolvenzrechtlichen Überschuldungsstatus die stillen Reserven und Lasten (einschließlich Steuern) aufzudecken. Besondere Bedeutung können hier stillen Lasten in den Pensionszusagen bekommen.

Ergibt sich aus dem Überschuldungsstatus ein positives Reinvermögen, liegt keine Überschuldung i. S. v. § 19 Abs. 2 InsO vor (ggf. ist hier aber eine drohende Zahlungsunfähigkeit zu prüfen).

Ergibt sich ein negatives Reinvermögen, ist in einem zweiten Schritt eine Fortbestehensprognose zu erstellen. Fällt diese Fortbestehensprognose positiv aus, liegt keine Überschuldung i. S. d. § 19 Abs. 2 InsO vor und es besteht keine Antragspflicht.

Fortbestehensprognosen sind Aussagen über die Zukunft und damit unsicher. Eine positive Fortbestehensprognose ist dann gegeben, wenn für das Unternehmen sowohl Fortführungsabsicht als auch Fortführungsfähigkeit gegeben ist. Die Fortführungsabsicht bezieht sich dabei grundsätzlich vor allem auf den Willen der Gesellschafter, das Unternehmen tatsächlich fortzuführen. Die Fortführungsfähigkeit betrifft die wirtschaftliche Lebensfähigkeit und stellt in erster Linie eine Zahlungsfähigkeitsprognose dar, die aus einer integrierten Erfolgs-, Vermögens- und Liquiditätsplanung (siehe auch den Beitrag „Integrierte Unternehmensplanung“ ab Seite 10 in diesem Magazin) abzuleiten ist, sie ist rein liquiditätsorientiert.

Der Planungshorizont für die Ermittlung der Zahlungsfähigkeit ist mittlerweile gesetzlich mit 12 Monaten geregelt. Die Fortführungsfähigkeit ist gegeben, wenn die geplanten Einnahmen die geplanten Ausgaben mit überwiegender Wahrscheinlichkeit decken. Fällt die Fortbestehensprognose insgesamt positiv aus, liegt keine Überschuldung i. S. d. § 19 Abs. 2 InsO vor. Die Fortbestehensprognose ist aus Beweisgründen zu dokumentieren.

Damit ist eine integrierte Unternehmensplanung mit einem Prognosehorizont von mind. 3 Jahren unerlässlich. Warum 3 Jahre? Die Zahlungsunfähigkeit droht, wenn innerhalb der kommenden 24 Monate zu erwarten ist, dass Verbindlichkeiten nicht zum Fälligkeitszeitpunkt beglichen werden können. Damit würde eine 2-jährige Planung bereits nach einem Monat nur noch einen 23-monatigen Restzeitraum umfassen und folglich den Eintritt der drohenden Zahlungsunfähigkeit nicht mehr abbilden können.

Diese 3-Jahres-Planung wird flankiert durch eine abschlussreife BWA mit Soll-Ist-Vergleich, um zu prüfen, ob das Unternehmen noch „auf Kurs ist“. Diese BWA ist zu ergänzen um eine kurzfristige Liquiditätsplanung, die aus der Buchführung abgeleitet werden kann. Erfahrungsgemäß beträgt dieser sehr detailliert geplante Zeitraum 1-3 Monate.

Soviel zum allgemeinen „Handwerkszeug“. Nun zu den speziellen Gläubigerschutzvorschriften.

Gläubigerschutzvorschriften

Sowohl das StaRUG, als auch die InsO verlangen für die Nutzung der Vergünstigungen, dass die Jahresabschlüsse für die letzten 3 Jahre rechtzeitig offengelegt wurden. Dies setzt natürlich die rechtzeitige Bilanzierung voraus.

Ferner muss für die Nutzung der Verfahren eine Liquiditätsplanung erstellt werden. Sollte ein Unternehmen in Schieflage geraten und müsste es dann erstmals eine Planung erstellen, würde wertvolle Zeit und damit auch Vertrauen der Stakeholder verlorengehen.

Eine weitere Vorschrift, die auch den Gläubigerschutz im Visier hat, jedoch nicht explizit als Zugangsbegrenzung ausgestaltet ist, ist die Verpflichtung, ein Früherkennungssystem für bestandsgefährdende Risiken einzuführen.

Früherkennungssystem (Frühwarnsystem) für haftungsbeschränkte Gesellschaften verpflichtend

Bei juristischen Personen (GmbH, AG, eG, eV und Stiftung) und bei haftungsbeschränkten Personengesellschaften (insbes. GmbH & Co. KG) müssen künftig die Geschäftsleiter für ein Früherkennungssystem betreffend bestandsgefährdender Risiken sorgen. Ein Unterlassen könnte im Schadensfall die persönliche Haftung des Organs begründen.

Im Rahmen eines solchen Systems muss sichergestellt werden, dass Bestandsgefährdungen „früh“, also so rechtzeitig erkannt werden, dass noch gegengesteuert werden kann. Solche Bestandsgefährdungen resultieren entweder aus bestandsgefährdenden Einzelrisiken oder aus der Zusammenballung einzelner, für sich genommen nicht bestandsgefährdender, Risiken. Beides muss in einem Frühwarnsystem erfasst werden. Als Risiken werden dabei mögliche Abweichungen der Entwicklung von der Planung bzw. Prognose verstanden.

Weitere Beiträge der KANZLEI NICKERT zum Thema

[Cornelius Nickert]

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alfred.billmann@googlemail.de (Alfred Billmann)Sanierung & InsolvenzFri, 14 May 2021 16:21:20 +0200
Konkurrenz- und Wettbewerbsanalyse https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/betriebswirtschaft/item/3000-konkurrenz-und-wettbewerbsanalyse https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/betriebswirtschaft/item/3000-konkurrenz-und-wettbewerbsanalyseAnne Nickert

Wie erstellen Sie als Unternehmer im Rahmen Ihres Strategieprozesses die perfekte Konkurrenz- bzw. Wettbewerbsanalyse für Ihr Unternehmen? Entscheidend ist: Beschäftigen Sie sich nicht nur mit Ihren gegenwärtigen und unmittelbaren Konkurrenten!

Am besten, Sie gehen anhand der „Five Forces“, der 5 Wettbewerbskräfte nach Michael E. Porter vor. Arbeiten Sie strukturiert alle diese 5 Felder durch und analysieren Sie so Ihr Umfeld. Nebenbei beantworten Sie sich so dann auch die Frage: Wie „tickt“ eigentlich meine Branche?

1. Konkurrenzdruck der vorhandenen Wettbewerber – die Wettbewerber in der Branche

Die Wettbewerber in der eigenen Branche – das ist das Kernelement der Wettbewerbsanalyse. Zunächst sollten Sie sich daher hier generell Klarheit über „Ihre“ Branchenstruktur verschaffen. Hierfür können Sie sich insbesondere folgende Fragen stellen: Ist die Branche heterogen, befindet sie sich derzeit in einer Konsolidierungsphase? Gibt es vielleicht nur ganz wenige Player in Ihrer Branche? Besteht Rivalität unter den derzeit am Markt tätigen Unternehmen? Wer sind meine Wettbewerber und was machen diese besser oder schlechter als ich?

An dieser Stelle sollten Sie sich auch Gedanken über folgenden Punkt machen: Wer bietet (im gleichen Vertriebsgebiet) vergleichbare Produkte oder Dienstleistungen an? Kann man ggf. eine Clusterung vornehmen in verschiedene strategische Gruppen – z. B. unterteilt in Unternehmen mit Qualitätsführerschaft bzw. Unternehmen mit Preisführerschaft?

2. Neue Wettbewerber – potentielle neue Konkurrenten

Das 2. Feld betrifft die möglichen neuen und künftigen Wettbewerber. Besteht hier eine Bedrohung durch neue Konkurrenten, insbes. Nachahmer? Die Wettbewerbskräfte sind hier besonders in den Bereichen gefährlich, in denen die Markteintrittsbarrieren niedrig sind. Relevant sind hier daher folgende Fragestellungen: Ist für mein Geschäftsfeld spezielles Prozesswissen bzw. Fachwissen nötig? Erfordert eine Neugründung in meinem Geschäftsbereich ein hohes Startkapital bzw. kostenintensive Produktionsanlagen? Sind Bescheinigungen oder Erlaubnisse erforderlich zur Ausübung meines „Geschäfts“? Sind mögliche Nachahmer auf Patente oder Geschmacksmuster angewiesen?

In den Bereich der neuen Wettbewerber fallen häufig Online-Shops, da sie in aller Regel niedrige Markteintrittsbarrieren haben. Und auch Unternehmungen, die ihr Geschäftsmodell auf Plagiaten aufbauen, gehören in diesen Bereich: Sie profitieren von niedrigen Anfangskosten für Forschung und Entwicklung sowie nur wenig erforderlicher Zeit für die Entwicklung und sind daher in aller Regel recht schnell auf dem Markt – und können zudem häufig aufgrund ihres Geschäftsmodells ihre Produkte auch noch preisgünstig(er) anbieten.

3. Verhandlungsmacht der Lieferanten

Das nächste Feld betrifft die Lieferantenseite. Hier bestehen Gefahren insbesondere durch die Anhebung der Preise oder z. B. auch durch Mindermengenaufschläge. Insbesondere dann, wenn Ihr Unternehmen nur vergleichsweise kleine Mengen abnimmt.

Lieferanten können Ihnen aber auch deswegen „gefährlich“ werden, wenn sie künftig ihr Portfolio selbst für Kunden anbieten: also eigener Verkauf statt Lieferung.

Stellen Sie sich in diesem Bereich daher Fragen wie: Welcher meiner Lieferanten könnte zu einer Konkurrenz für mich werden? Bin ich in hohem Maße von einzelnen Zulieferern abhängig? In diesen Fällen besteht nämlich die Gefahr, dass der jeweilige Lieferant – leider problemlos – die Preise erhöhen bzw. die Liefer- oder Produktqualität heruntersetzen kann. Es versteht sich von selbst, dass an dieser Stelle die Verhandlungsmacht bei stark spezialisierten Lieferanten besonders groß ist.

4. Verhandlungsmacht der Kunden

Von der Lieferantenseite kommen wir jetzt zur Abnehmerseite, zum Kunden. Die Verhandlungsstärke der Abnehmer zeigt sich insbesondere und in erster Linie am Punkt „Verkaufspreise“: Gefahr besteht hier insbesondere bei Kunden, die einen hohen Anteil an Ihrem Gesamtumsatz ausmachen. Aber auch im Rahmen weiterer Vertragsbestandteile ist hier Vorsicht geboten und zu überprüfen, an welchen Punkten Ihr Abnehmer wohl die größere Verhandlungsmacht hat. Das kann z. B. bei der Ausgestaltung und Ausführung der Qualitätskontrollen der Fall sein, bei der eventuell künftig gewollten elektronischen Bestellabwicklung oder auch bei der Ausgestaltung von Lieferfristen und Lieferzeitpunkten.

Bedenken Sie an dieser Stelle auch: Ein Wechsel Ihres Kunden zu einem anderen Anbieter ist problemlos möglich, wenn Ihr Produkt unproblematisch substituierbar ist.

Weitere Gefahren für Sie bestehen, wenn einzelne Kunden in Eigenproduktion gehen und Produkte bzw. Produktteile oder auch einzelne Dienstleistungen künftig selbst anbieten bzw. übernehmen. Zu denken ist hier insbesondere an die Automobilindustrie – oder im Dienstleistungsbereich beispielsweise die EDV, IT oder auch die Buchhaltung.

Aber auch hier gilt wie soeben auf Lieferantenseite ausgeführt, diesmal aber sozusagen „zu Ihren Gunsten“: Ist Ihr Unternehmen in seinen Produkten bzw. Dienstleistungen stark spezialisiert, schwächt das die Verhandlungsstärke Ihres Kunden, insbesondere bezüglich des Preises - aber beispielsweise auch bei den Liefermodalitäten.

5. Ersatzprodukte – alternative Produkte oder Dienstleistungen

Zuletzt können Ersatzprodukte oder –dienste Ihr Geschäftsmodell und damit Ihr Unternehmen bedrohen. Zu denken ist hier zunächst an kostengünstigere oder alternativ auch an leistungsfähigere Produkte.

Sehr gefährlich, weil kaum voraussehbar, sind an dieser Stelle aber auch neue Technologien, Automatisierung und Innovationen – und im Extremfall disruptive Entwicklungen. Disruptive Entwicklungen können teilweise „über Nacht“ ganze Unternehmen überflüssig machen. Denken Sie hier auch an die Erfindung der Digitalkamera und die Auswirkungen auf die bis dato gängige Fotografie. Oder natürlich an das Paradebeispiel in diesem Bereich: die Erfindung des Autos, die die Kutschen überflüssig machte.

Praxis-Tipps der KANZLEI NICKERT

Analysieren Sie Ihr Wettbewerbsumfeld und schreiben Sie Ihre Gedanken zu allen 5 aufgeführten Bereichen in Bezug auf Ihr Unternehmen auf.

Das Ziel Ihrer Analyse: Die so definierten Wettbewerbskräfte in Bezug auf Ihr Unternehmen sollten Sie nun kontinuierlich und nachhaltig schwächen. Hierfür gilt es, Möglichkeiten zur gezielten Beeinflussung einzelner Faktoren zu suchen. Das können ganz unterschiedliche Maßnahmen sein. Hier eine kleine Auswahl, quasi zur Inspiration: Anpassungen im Supply Management, bewusste Kundenbindungsprogramme, Markenimage erhöhen, Preiswettbewerb vermeiden oder auch Wettbewerber übernehmen.

Die mögliche Konsequenz aus Ihrer Wettbewerbsanalyse kann aber auch eine komplette strategische Neuausrichtung sein oder dass Sie strategische Partnerschaften bzw. Allianzen eingehen.

Aktualisieren Sie Ihre Konkurrenzanalyse regelmäßig – auch hier wieder in allen 5 Punkten, z. B. jährlich oder auch alle 2 Jahre.

[Anne Nickert]

 

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alfred.billmann@googlemail.de (Alfred Billmann)BetriebswirtschaftWed, 12 May 2021 15:39:24 +0200
Integrierte Planung https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/betriebswirtschaft/item/2999-integrierte-planung https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/betriebswirtschaft/item/2999-integrierte-planungCornelius Nickert

Die Unternehmensplanung ist in aller Munde. Das Institut der Wirtschaftsprüfer Deutschlands e.V. (IDW) ist sogar mit der Forderung vorgeprescht, eine gesetzliche Planungspflicht für Unternehmen zu verankern.

Seit dem 1.1.2021 gilt für alle haftungsbeschränkten juristischen Personen und Personengesellschaften, also insbesondere auch für die GmbH, AG, GmbH & Co. KG eine Verpflichtung, ein Frühwarnsystem vorzuhalten. Ein solches setzt eine bestehende Unternehmensplanung zwingend voraus. Es gibt also Gelegenheit und Anlass, sich mit der Unternehmensplanung wieder einmal zu befassen.

Begriffsbestimmungen

Im Augenblick ist die Planung noch nicht gesetzlich definiert. Aus der Ökonomie sind viele verschiedene Planungsarten bekannt. So wird im Rechnungswesen für Controllingzwecke oft eine Plan-Gewinn- und Verlustrechnung oder eine Plan-BWA erstellt. Meist umfasst diese lediglich das laufende Geschäftsjahr.

Ebenfalls nahe am Rechnungswesen ist die Liquiditätsplanung, die regelmäßig aus dem Rechnungswesen abgeleitet wird. Mit modernen Softwaretools lässt sich dies als „Abfallprodukt“ aus der Finanzbuchführung mit geringem Aufwand ableiten. Das setzt aber eine aktuelle Buchführung voraus. Der Zeitraum der Vorschau umfasst meist 4-12 Wochen.

Für Investitionsentscheidungen wird eine Rentabilitätsvorschau erstellt, um zu prüfen, ob sich das Vorhaben „lohnt“. Eine solche Rechnung umfasst meist die „Gebrauchsdauer“ des Investitionsguts.

Aber auch für strategische Zwecke wird eine strategische Planung erstellt, die sich eher auf qualitative Aspekte konzentriert und hieraus lediglich Zielvorgaben und Kennzahlen, dafür aber über einen deutlich längerfristigen Zeitraum erarbeitet, insbesondere einen Zeitraum, der erforderlich ist, um eine Strategieänderung einzuleiten und umzusetzen.

In der Kosten- und Leistungsrechnung, aber auch für die Unternehmenssteuerung, wird ein Budget erstellt. Das Budget ist eine Vorgabe für die zur Verfügung stehenden Ressourcen, mit denen ein bestimmtes Ziel zu erreichen ist. Oft wird daran eine Forderung geknüpft, einen Genehmigungsprozess einzuleiten, sollte das Budget überschritten werden.

Unter der Finanzplanung wird manchmal die Liquiditätsplanung verstanden oder aber die Aufnahme und Rückführung von Eigen- und Fremdkapital unter Einbeziehung etwaiger Zinsen. Wir verstehen darunter letzteres. Die Finanzplanung zeigt damit auf, welche Mittel operativ erwirtschaftet werden müssen, um die Forderungen der Kapitalgeber bedienen zu können.

Die integrierte Unternehmensplanung betrachtet nicht nur einzelne Aspekte, wie z. B. Erfolg, Kapital oder Liquidität, sondern verbindet diese Aspekte in einer „integrierten“ Planung. Das heißt, all dieser Bereiche werden aufeinander abgestimmt.

Teilpläne

Neben den schon erwähnten Teilplänen der integrierten Unternehmensplanung, also der Plan-Gewinn- und Verlustrechnung, der Bilanzplanung und der Liquiditätsplanung, werden meist noch weitere Teilpläne einbezogen, also integriert. Bei diesen sonstigen Teilplänen handelt es sich z. B. um die Produktionsplanung, die insbesondere bei Projektunternehmen, wie z.B. im Baubereich oder beim Maschinenbau, üblich sind. Hierunter fallen auch Investitionsplanungen, insbesondere für Ersatzinvestitionen. Dies ist z.B. bei Industrieunternehmen übliche Praxis, um den Austausch von Produktionsanlagen rechtzeitig zu planen.

Entsprechendes gilt für die Personalplanung, mit der zum einen die zu erwartenden Rentenaustritte und die zu erwartende Fluktuation abgebildet wird und anderseits aus der Produktionsplanung der erforderliche Personalbedarf aufgezeigt wird.

Zu erwähnen ist noch die Steuerplanung, die eine wesentliche Grundlage für die Steuervorauszahlungen einerseits ist, aber auch aufzeigt, ob aus steuerlichen Gründen eine Änderung der Finanzierung und/oder der Rechtsform anzustreben ist.

Nutzen der integrierten Unternehmensplanung

Der Nutzen der integrierten Unternehmensplanung ist, dass sie eben sämtliche erforderlichen Teilpläne integriert, in jedem Fall aber die Gewinn- und Verlustrechnung, die Bilanzplanung und die Liquiditätsplanung. Mit den heutigen modernen Tools ist der Aufwand für die Erstellung der Teilpläne und die Integration zu einer solchen Planung dramatisch gesunken.

Als Ergebnis erhält man einen Überblick über die gesamte Vermögens-, Finanz- und Ertragslage. Hieraus können relevante Kennzahlen, Vergleichszahlen zur Branche und sogar ein künftiges Rating abgeleitet werden. Unternehmen mit einer schwächeren Verfassung können so der Anforderung des BGH nachkommen, jederzeit in der Lage zu sein, die Insolvenzgründe zu beobachten.

Am wichtigsten aber ist, dass die integrierte Unternehmensplanung fundierte Entscheidungen ermöglicht. Sie dient damit der Entscheidungsvorbereitung und damit als Entscheidungsgrundlage. Für AG, GmbH sowie GmbH & Co. KG besteht für die Vorstände und Geschäftsführer ohnehin eine Pflicht zur Unternehmensplanung. Soweit gegen diese Verpflichtung verstoßen wird und der Gesellschaft hieraus ein Schaden erwächst, sind die Organe persönlich haftbar. Insbesondere können sich die Organe nicht auf ihren kaufmännischen Beurteilungsspielraum (Business Judegement Rule) berufen, weil sie eben nicht auf Basis angemessener Informationen handeln. Damit steigt die persönliche Haftungsgefahr dramatisch an, die gerade durch die Planung ebenso deutlich wieder reduziert werden könnte.

Wann setzt man was ein?

Früher wurde darüber diskutiert, welche Planungsart für welchen Planungsanlass auszuwählen sei. Diese Frage stellt sich, wegen der Pflicht zur integrierten Unternehmensplanung, für AG, GmbH und GmbH & Co. KG nicht. Bei Einzelkaufleuten, OHG und KG kann diese Frage gestellt werden. Jedoch ist zu beachten, dass die Planung an Informationsgehalt verliert, wenn man auf den ganzheitlichen finanzwirtschaftlichen Blick verzichtet.

Ansonsten gilt für diese, dass die Planung die aufgeworfene Frage zu beantworten hat, also das Primat des Planungsanlasses. Wer wissen möchte, ob sich eine Investition lohnt, muss also die Frage nach der Rentabilität stellen. Wer hingegen wissen möchte, ob er eine Investition stemmen kann, muss sich die Frage nach der Liquidität stellen.

Wenn diese für die Investition nicht ausreichend ist, muss aufgezeigt werden, wieviel Darlehen z. B. bei der Hausbank eingeworben werden müssen. Ob die Finanzierung für die Bank durchführbar ist, zeigt aber nur die Gesamtschau mit der Bilanzplanung, weil diese die künftige Eigenkapitalquote aufzeigt. Diese ist aber eine wesentliche Entscheidungsgrundlage für das Rating und damit für die Beurteilung der Chancen, den angestrebten Kredit auch zu erhalten.

In Zeiten von Mittelknappheit kann die Planung aufzeigen, auf welche Projekte bzw. Vorhaben die knappen Mittel sinnvollerweise zu verwenden sind.

Aus dem Planungsanlass folgt auch, wer Adressat der Planung ist. Will z. B. ein Geschäftsführer einen Gesellschafterbeschluss für eine Investition einholen, so wird er die Gesellschafter über das geplante Vorhaben mittels einer Unternehmensplanung informieren. Damit wird neben der Geschäftsleitung auch der Gesellschafterkreis Planungsadressat sein.

Selbiges gilt für die Bank, wenn die Planung wenigstens teilweise mit einer Fremdfinanzierung getätigt werden soll. Sobald aber Dritte zugleich Planungsadressaten sind, muss die Planung sämtlichen Informationsbedürfnissen dieser Dritten ebenfalls genügen.

Zu diesen Informationsbedürfnissen kann auch eine längere Vorausschau zählen. Damit stellt sich die Frage nach dem Planungshorizont, der sich ebenfalls an der aufgeworfenen Frage zu orientieren hat.

Aktuelles

Durch das zum 1.1.2021 in Kraft getretene StaRUG wurde eine Verpflichtung zur Einrichtung eines Früherkennungssystems für bestandsgefährdende Entwicklungen für haftungsbeschränkte juristische Personen und Personengesellschaften eingeführt. Ein solches Früherkennungssystem ist ohne integrierte Unternehmensplanung schlechterdings untauglich. Damit wurde der Verpflichtung zur Planung eine weitere gesetzliche Grundlage gegeben.

Fazit

Die Planung ist nicht nur ökonomisch sinnvoll, sondern in vielerlei Hinsicht schlicht verpflichtend. Aus der Planung lässt sich die Qualität der Unternehmensleitung ableiten. „Zeige mir Deine Planung und ich sage dir, wie es um das Unternehmen und um die Qualität des Managements bestellt ist.“

Nicht die Bilanz, sondern die Planung ist also die Visitenkarte des Unternehmens. Schließlich sind Unternehmer Zukunftsforscher und keine Archäologen.

Weitere Beiträge der KANZLEI NICKERT zum Thema

[Cornelius Nickert]

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alfred.billmann@googlemail.de (Alfred Billmann)BetriebswirtschaftMon, 10 May 2021 13:05:21 +0200
Controlling Basics https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/betriebswirtschaft/item/2998-controlling-basics https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/betriebswirtschaft/item/2998-controlling-basicsControlling Basics

In Unternehmen hat das Controlling in den vergangenen Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. Ein gutes Controlling schützt vor folgenschweren Fehlentscheidungen und überlässt die Zukunft des Unternehmens nicht dem Zufall.

Ein Controlling-System ermöglicht das ergebnisorientierte Wirtschaften und ist zugleich die beste Prophylaxe gegen Insolvenz und der Kompass für den Erfolg.

Pflichtenkatalog der Geschäftsführer zum Vorhalten eines Controllings

Geschäftsführer leben mit dem Risiko, bei Pflichtverletzungen persönlich zu haften. Sie tragen u.a. Verantwortung gegenüber der Gesellschaft, den Gesellschaftern, den Vertragspartnern der Gesellschaft und dem Fiskus. Gerade in Krisenzeiten wie der derzeit vorherrschenden stellt sich daher die Frage, welchem Pflichtenkatalog der Geschäftsleiter im Rahmen der Unternehmenssteuerung/-führung unterliegt.

Ordnungsgemäße Unternehmensleitung

§ 43 Abs. 1 GmbHG bestimmt in diesem Zusammenhang, dass die Geschäftsleiter die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes anzuwenden haben. Die von der Betriebswirtschaftslehre entwickelten Grundsätze ordnungsgemäßer Unternehmensführung können zur Konkretisierung dieser in § 43 Abs. 1 GmbHG allgemein gehaltenen Pflicht herangezogen werden.

Um den gesetzlichen Anforderungen gerecht zu werden muss der Geschäftsleiter eine Organisationsstruktur schaffen, mit der er seine Organisationsverantwortung wahrnehmen kann. Des Weiteren gehört die Finanzverantwortung zu den Sorgfaltspflichten des Geschäftsleiters. Um die erforderliche Führungsverantwortung zu übernehmen, ist das Controlling als Teilbereich des unternehmerischen Führungssystems unerlässlich.

Hauptaufgabe des Controllings ist dabei die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Unternehmensbereiche. Im Controlling laufen die Daten des Rechnungswesens und anderer Quellen zusammen.

Controlling-Instrumente werden je nach Fristigkeit unterteilt in solche des operativen Controllings (kurzfristig) und des strategischen Controllings (langfristig).

Was sicher jeder Unternehmer als operatives Controlling-Instrument kennt, ist die monatliche betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA). Diese zeigt in verschiedenen Varianten das bis zu einem gewissen Zeitpunkt erreichte Ergebnis. Wichtig für eine aussagekräftige BWA ist allerdings, dass die Aufwände und Erträge zeitanteilig abgegrenzt werden. Nicht zu vergessen hierbei ist, dass die BWA immer zeigt, was sich bereits manifestiert hat. Dieses Ergebnis ist nicht mehr änderbar.

Daher ist es unerlässlich, ebenfalls eine Planung vorzuhalten, um auf Basis der dort getroffenen Annahmen sehen zu können, wo das Unternehmen hinsteuert. Diese ist auch die Grundlage der Abweichungsanalyse (Soll-Ist-Vergleich). Dort werden die Daten der Planung und der BWA zusammengeführt. Hieraus lässt sich der Forecast entwickeln, der im Voraus zeigt, wie das Jahresergebnis aussieht.

Ergänzen lassen sich diese beiden Instrumente unter anderem um ein Frühwarnsystem, das auf Basis einer Balanced-Scorecard frühzeitig Hinweise gibt, wenn etwas aus dem Ruder läuft, so dass man gegensteuern kann.

Das Controlling ist zusammen mit dem Risikomanagement ein wichtiger Baustein zur Entscheidungsvorbereitung und damit Wegbereiter zur Anwendung der Business Judgement Rule. Diese wiederum bildet den sicheren Hafen und schützt die Geschäftsleitungsorgane aller Rechtsformen vor einer Haftungsinanspruchnahme.

Mit dem Vorhalten eines funktionierenden Controllings lässt sich somit insbesondere auch in schwierigen Zeiten die Haftungsgefahr für Geschäftsleiter vermeiden.

Fazit

Der Pflichtenkatalog, den der Gesetzgeber und die Rechtsprechung an die Geschäftsleiter aufgestellt haben, ist umfassend und wächst beständig. Zur Steuerung und Haftungsvermeidung des Unternehmens ist ein Controlling daher unerlässlich.

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[Katharina Zapf][Frank Lienhard]

 

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alfred.billmann@googlemail.de (Alfred Billmann)BetriebswirtschaftFri, 07 May 2021 09:22:37 +0200

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