KANZLEI NICKERT https://kanzlei-nickert.de Sat, 10 Dec 2022 07:14:02 +0100 Joomla! - Open Source Content Management de-de Nachhaltigkeit als Kriterium bei Kreditentscheidungen https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/betriebswirtschaft/item/3062-nachhaltigkeit-als-kriterium-bei-kreditentscheidungen https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/betriebswirtschaft/item/3062-nachhaltigkeit-als-kriterium-bei-kreditentscheidungen Nachhaltigkeit als Kriterium bei Kreditentscheidungen

ESG - Umwelt (Environmental), Soziales (Social) und Unternehmensführung (Governance). Der Megatrend, der mit diesen drei Schlagwörter zum Ausdruck gebracht wird, zeigt auf, wie breit das Thema Nachhaltigkeit heute gedacht werden sollte.

 

Nachhaltigkeit von Unternehmen


Die Nachhaltigkeit von Unternehmen rückt infolge der wachsenden Bedeutung auch bei In-vestitionsgesprächen neben den klassischen Themen wie zum Beispiel die Vermögens- oder Ertragslage des Unternehmens zunehmend im Vordergrund. Sei es, dass die Leitungsorgane selbst ihre diesbezüglichen Aktivitäten ansprechen. Sei es, dass die Bank mehr oder weniger gezielt danach fragt, was das Unternehmen denn mit Blick auf die Nachhaltigkeit bereits um-setzt.


ESG-Kriterien optimieren die Kreditvergabe


Klimarisiken sind wirtschaftliche Risiken. Das Interesse der Kreditinstitute an der Nachhaltig-keit von Unternehmen verwundert deshalb nicht. Im Zusammenhang damit hat sich auch die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) bereits Ende 2019 mit einem Merk-blatt zum Umgang mit Nachhaltigkeitsrisiken an die Kreditinstitute gewendet.

In der Vergangenheit spielte oft die erwartete Rendite die wichtigste Rolle bei der Kredit-vergabe. Nun erhält das Thema Nachhaltigkeit einen immer höheren Stellenwert bei Kredi-tentscheidungen. Hier stecken aber nicht nur altruistische Motive der Institute dahinter. Viel-mehr wird es für die Zukunftsfähigkeit von Banken entscheidend sein, wie sie die mit dem Klimawandel verbundenen Risiken bewerten.

 

Nachhaltigkeitsthemen


Die Kreditgeber interessieren sich deshalb zunehmend über Nachhaltigkeitsthemen in den Unternehmen. Insbesondere interessieren sich die Kreditinstitute, wie im innerbetrieblichen als auch im strategischen Bereich mit dem Thema Nachhaltigkeit umgegangen wird.

 

Innerbetrieblich


Innerbetriebliche wird der CO2-Fußabdruck des Unternehmens betrachtet, d.h. was das Un-ternehmen tut und was noch getan werden kann, um diesen Fußabdruck weiter zu reduzie-ren.

 

Strategisch


Strategisch ist für die Kreditinstitute von Bedeutung, wie sich das Geschäftsmodell, also vor allem wie sich die Kundenbasis und damit die Produkt- / Dienstleistungsangebot des Unter-nehmens durch Nachhaltigkeitsthemen verändern. Wird das Geschäftsmodell angepasst, verändert oder gar komplett umgestellt, damit das Unternehmen auch in fünf oder zehn Jah-ren noch erfolgreich am Markt agieren kann.

 

ESG- Kriterien


Die Bankenaufsicht stellt bei der Risikobeurteilung auf die ESG- Kriterien ab. Nachhaltigkeits-risiken sind demnach Ereignisse oder Bedingungen aus den Bereichen Umwelt, Soziales oder Unternehmensführung, deren Eintreten tatsächlich oder potenziell negative Auswirkungen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage sowie auf die Reputation eines beaufsichtigten Un-ternehmens haben können. Dabei sind beispielsweise zu nennen:

 

Environmental/Umwelt


 Treibhausgasemissionen,
 Energie,
 Klimaschutz,
 Umweltschutz,
 nachhaltige Nutzung und Schutz von Wasser- und Meeresressourcen,
 Übergang zu einer Kreislaufwirtschaft, Abfallvermeidung und Recycling.

Social/Soziales


 Einhaltung anerkannter arbeitsrechtlicher Standards,
 Einhaltung der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes,
 Angemessene Entlohnung, faire Bedingungen am Arbeitsplatz, Diversität sowie Aus- und Weiterbildungschancen,
 Gewährleistung einer ausreichenden Produktsicherheit, einschließlich Gesundheits-schutz.

Governance/Unternehmensführung


 Steuerehrlichkeit,
 Nachhaltigkeitsmanagement durch Vorstand,
 Gewährleistung von Arbeitnehmerrechten,
 Gewährleistung des Datenschutzes.

ESG-Prüfungen bei Investitions- und Kreditentscheidungen


Investitions- und Kreditentscheidungen werden deshalb ESG-Prüfungen unterzogen, für die Finanzdienstleister neben ihren herkömmlichen Risikoabteilungen nicht selten weitere Nach-haltigkeitsabteilungen vorhalten.

KMU fehlt häufig eine Nachhaltigkeitsstrategie


Laut einer Forsa-Umfrage Ende 2020 haben vor allem kleine und mittlere Unternehmen einen Nachholbedarf beim Thema Nachhaltigkeit. Nur rund ein Drittel der KMU hat eine ausgear-beitete Nachhaltigkeitsstrategie. Allen anderen fehlt oft das Verständnis – dass Nachhaltigkeit Geschäftspotenzial bietet, beziehungsweise der Kreditscore des Unternehmens unter fehlen-den belegten und transparenten Nachhaltigkeitsaktiväten sinkt.

Tue Gutes und rede darüber


Unternehmen sollten nicht abwarten, bis sie von ihren Kreditgebern auf das Thema Nachhal-tigkeit angesprochen werden. Sie sollten vielmehr selber aktiv in die Kommunikation gehen.

[Frank Lienhard]

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katharina.goebel@pixelmechanics.de (Katharina Göbel) Betriebswirtschaft Mon, 07 Nov 2022 08:00:00 +0100
Neue Grundsätze zur betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/steuern/item/3061-neue-grundsaetze-zur-betriebsgewoehnlichen-nutzungsdauer https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/steuern/item/3061-neue-grundsaetze-zur-betriebsgewoehnlichen-nutzungsdauer Neue Grundsätze zur betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer

Die Reise in die digitale Zukunft entwickelt sich stetig weiter. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen ihren digitalen Wandel beschleunigen. Dies geht einher mit Investitionen in die IT- Infrastruktur.
Zu der betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer von Computerhardware und Software hat die Finanzverwaltung deshalb neue Grundsätze veröffentlicht.


Klarstellung zur geänderte Nutzungsdauer von Computerhardware und Software


Durch den anhaltenden technologischen Fortschritt unterliegen die betroffenen Wirtschaftsgüter aber einem immer schnelleren Wandel. Aus diesem Grunde sah die Finanzverwaltung daher den Bedarf, die Regelungen zu Computerhardware und Software an die geänderten tatsächlichen Verhältnisse anzupassen.

Nutzungsdauer von einem Jahr


Bereits mit Schreiben des Bundesministeriums der Finanzen (BMF) vom 26.02.2021 wurde die betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer für Hard- und Software von drei Jahren auf nur noch ein Jahr verkürzt. D.h. für Computerhardware und Betriebs- und Anwendersoftware wird nun eine betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer von einem Jahr zugrunde gelegt.

Abschreibung im Jahr der Anschaffung oder Herstellung in voller Höhe


Mit Schreiben vom 22.02.2022 hat das BMF aufgrund der Vielzahl an offenen Fragen jedoch die ursprünglich getroffenen Regelungen überarbeitet und u.a. klargestellt, dass bei einer grundsätzlich anzunehmenden Nutzungsdauer von einem Jahr

 die Abschreibung im Zeitpunkt der Anschaffung oder Herstellung, mithin bei Fertigstellung, beginnt,
 die Wirtschaftsgüter in das nach R 5.4 EStR 2012 zu führende Bestandsverzeichnis aufzunehmen sind,
 der Steuerpflichtige von dieser Annahme auch abweichen kann und
 die Anwendung anderer Abschreibungsmethoden grundsätzlich möglich ist.

Diese Grundsätze finden auch bei den Überschusseinkünften Anwendung. Zudem hat das BMF eine Nichtbeanstandungsregelung getroffen. Demzufolge kann abweichend zu § 7 Abs. 1 Satz 4 EStG die Abschreibung im Jahr der Anschaffung oder Herstellung in voller Höhe vorgenommen werden.

Zeitpunkt


Die neue Regelung mit einer 1-jährigen Nutzungsdauer gilt für Wirtschaftsjahre, die nach dem 31.12.2020 enden. Diese Regeln gelten ab dem VZ 2021 auch für Wirtschaftsgüter des Privatvermögens. Damit ist die bisherige AfA-Tabelle letztmals in Wirtschaftsjahren anzuwenden, die vor dem 1.1.2021 enden.

Welche Hard- und Software unterlieg dieser Neuregelung?


Die Finanzverwaltung hat die "Computerhardware“ abschließend zusammengefasst.

Hardware


Zur Computerhardware zählen folgende PC-Anlage und deren Peripherie:

 Computer,
 Desktop-Computer,
 Notebook-Computer (wie z.B. Tablet, Slate, oder mobiler Thin-Client),
 Desktop-Thin-Client,
 Workstation,
 mobile Workstation,
 Small-Scale-Server,
 Dockingstation,
 externes Netzteil,
 Peripherie-Geräte (wie z.B. Tastatur, Maus, Scanner, Kamera, Mikrofon, Headset),
 externe Speicher (Festplatte, DVD-/CD-Laufwerk, USB-Stick, Streamer),
 Ausgabegeräte (wie z.B. Beamer, Plotter, Headset, Lautsprecher, Monitor oder Display), sowie
 Drucker (Laser-, Tintenstrahl- oder Nadeldrucker).

Software


Unter Computerhardware wird jegliche Betriebs- und Anwendersoftware zur Dateneingabe und -verarbeitung gefasst. U.a. zählen hierzu alle Standardanwendungen, aber auch individuell abgestimmte Anwendungen (z.B. ERP-Software, Software für Warenwirtschaftssysteme, etc.).

Drei Möglichkeiten der Abschreibung


Durch die Regelung der Finanzverwaltung zu § 7 Abs. 1 EStG ergeben sich damit folgende Möglichkeiten der Abschreibung, die beispielhaft anhand von Anschaffungskosten im Dezember 2021 in Höhe von 1.800 EUR dargestellt sind:

 Vollständige Abschreibung in 2021 i. H. v. 1.800 EUR,
 Zeitanteilige Abschreibung i. H. v. 150 EUR in 2021 (1/12) und 1.650 EUR in 2022 (11/12),
 Verteilung auf 3 Jahre = 1/12 von 1.800 EUR in 2021 = 150 EUR, Rest in 2022 bis 2024.

Restbuchwerte aus früheren Jahren


Zudem kann die Regelung ab 2021 auch angewendet werden auf Wirtschaftsgüter, die in früheren Wirtschaftsjahren angeschafft oder hergestellt wurden und bei denen eine andere als die einjährige Nutzungsdauer zugrunde gelegt wurde. Dies bedeutet, dass die zum 31.12.2020 vorhandenen Restbuchwerte dieser Wirtschaftsgüter in 2021 vollständig abgeschrieben werden können.

[Lisa Huber]

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katharina.goebel@pixelmechanics.de (Katharina Göbel) Steuern Mon, 31 Oct 2022 08:00:00 +0100
Szenarioplanung und Forecasting zur Unternehmenssteuerung https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/betriebswirtschaft/item/3060-szenarioplanung-und-forecasting-zur-unternehmenssteuerung https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/betriebswirtschaft/item/3060-szenarioplanung-und-forecasting-zur-unternehmenssteuerung Szenarioplanung und Forecasting zur Unternehmenssteuerung

Ein umfangreicher Werkzeugkasten bestehend aus Szenarioplanung und Forecasting ist wichtig für die Unternehmenssteuerung. Und dies gilt in jeder Unternehmensphase, d.h. in guten wie in schlechten Zeiten.

Den Planwert exakt zu treffen ist nahezu unmöglich. Einen Volltreffer müssen der Unterneh-mer bzw. das Management auch nicht landen. Wichtig ist die Richtung und die Kenntnis über die Abweichungsgründe bei Zielverfehlung, damit bei Bedarf rechtzeitig Gegenmaßnahmen eingeleitet werden können.


Szenarioplanung


Wichtig für die Szenarioplanung ist Transparenz, d.h. welche Annahmen stecken hinter den Planannahmen. In diesem Zusammenhang kommt es auch auf eine ordentliche Dokumenta-tion an, damit auch noch nach Monaten nachvollzogen werden kann, was die Gedanken zum Zeitpunkt der Planungsaufstellung gewesen sind.
Mit Szenarien der Realität näherkommen
Die Zukunft ist ungewiss und so gut wie jede Planposition unterliegt dabei Unsicherheiten. Im Umsatzbereich können diese z.B. folgende Situationen betreffen:
- Kommen die Aufträge wie geplant?
- Können die Umsätze alle realisiert werden (keine Forderungsausfälle)?
- Kommt der Mengenabsatz in der geplanten Höhe?
- Können die Preise durchgesetzt werden?
Im Materialbereich geht es weiter, insbesondere bei der Frage, welche Preissteigerungen von den Lieferanten weitergegeben werden. Aktuell ist zu beobachten, dass die Preisfrage nicht immer die entscheidende ist, da derzeit so stark wie seit Jahren nicht mehr die Frage der Ver-fügbarkeit von Materialien und Komponenten im Raum steht.
Unsicherheiten über Unsicherheiten. Diese bestehen auch in den weiteren Planpositionen Personalaufwand, Instandhaltung/ Reparatur, sonstige Aufwendungen, etc. Aber keine Angst. Dies ist normal und das Gute ist: Es gibt einen Werkzeugkasten dafür.
Mit Planungsfällen in mehreren Szenarien lassen sich verschiedene Modelle durchrechnen und transparent abbilden, wie sich die Gewinn- und Verlustrechnung verändert, wenn sich ein oder mehrere Planannahmen verändern werden.
Grundlage hierfür ist ein einfacher Szenarioansatz mit drei Stoßrichtungen:
 Normal-Case
 Best-Case
 Worst-Case

 

Normal-Case im Fokus


Mit dem sogenannten Standard-Planfall versucht das Management den zum Zeitpunkt der Planungserstellung realistischste Fall unter Berücksichtigung der bekannten Chancen und Risiken abzubilden.
In einer Welt ohne Szenarien ist der Normal-Case der vom Management verfolgte Plan. Oh-ne die weiteren Szenarien fällt es jedoch schwer diesen Planungsfall einzuordnen. Die weite-ren Szenarien wie der Best- oder Worst-Case helfen deshalb den Normal-Case besser ein-schätzen/einordnen zu können.


Best-Case


Im Best-Case-Szenario wird etwas ambitionierter geplant. Der angestrebte Planwert muss nicht unrealistisch sein. Das Unternehmensergebnis wird sich diesem Wert aber nur annä-hern, wenn alles besonders gut läuft und es keine wesentlichen negativen Abweichungen in den Planpositionen gibt. U.a. kann die Erreichung von weiteren Aufträgen, welche beispiels-weise zum Zeitpunkt der Planaufstellung noch nicht fixiert sind, berücksichtigt werden und gegebenenfalls auch noch zu einem hohen Preisniveau, da man diese Zusatzaufträge auf-grund der guten Auslastung nur bei sehr positiver Kalkulation annehmen wird.
Es ist jedoch auch zu beachten, dass ein Best-Case-Szenario nicht ohne Risiken ist. Nehmen wir an, dass das Unternehmen stark in die Vorfinanzierung gehen muss um Materialien zu finanzieren. Hat das Unternehmen mit den Kunden dann auch noch lange Zahlungsziele ver-einbart, kann es schnell zu einem hohen Vorfinanzierungsvolumen kommen. So kommen schnell ein paar Monate von der Materialzahlung bis zum Geldeingang durch den Kunden zusammen, was berücksichtigt werden muss.


Worst-Case


Der Worst-Case Fall in der Planung deckt das Szenario ab, wenn ziemlich viel schief läuft Z.B. Material ist nicht verfügbar oder nur zu hohen Preisen und dieses Preisniveau kann eventuell auch nicht gleich an die eigenen Kunden weitergegebenen werden. Mitarbeiter fal-len krankheitsbedingt aus und die notwendigen Produktionskapazitäten stehen nicht zur Ver-fügung.
Ein anderer Worst-Case-Fall wäre, dass operativ zwingend notwendige Maschinen ausfallen. All diese Fälle können in einem Worst-Case-Szenario abgebildet werden.
Hierdurch wird ersichtlich, wie negativ sich die Planannahmen im Grenzgebiet auf die Ge-winn- und Verlustrechnung, die Bilanz, aber auch die Liquiditätsplanung auswirken können.


Die Interpretation der drei Szenarien


In der Gesamtbetrachtung der drei Szenarien bekommt man ein gutes Gefühl für die Unter-nehmenszahlen. Positiver Nebeneffekt ist auch, dass durch die Planintegration der drei Sze-narien in eine integrierte Unternehmensplanung (Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz, Liqui-ditätsplanung) deutlich wird ob es Probleme/ Engpässe geben könnte. Diese könnten z.B. sein:
- Verbrauch des Eigenkapitals;
- Unterschreiten von Eigenkapitalverhältnissen, welche in Kreditverträgen festgehalten sind (Financial Covenants);
- Notwendige Darlehensaufnahmen, da Liquiditätsengpässe sichtbar werden;
- Darlehensaufnahmen für den Vorratsaufbau oder für die Vorfinanzierung der höheren Einkaufsvolumina aufgrund des hohen Preisniveaus am Beschaffungsmarkt oder
- erforderliche Maschineninvestitionen aufgrund des Wachstums.
Im Rahmen der Szenarienplanung setzt man sich intensiv mit dem Unternehmen auseinan-der. Je nach Verlauf der Ist-Situation kann man sich die Planung und die dahinterstehenden Annahmen heranziehen und hat dadurch einen Werkzeugkasten direkt in der Hand, um den möglichen Entwicklungen gegenzusteuern.
Es zeigt sich, dass jede Situation ihre Herausforderungen mit sich bringt. Gewiss mit unter-schiedlichem Druck. So ist es in einer schwierigen Unternehmensphase stürmischer, da der Druck auf das Management steigt. Aber auch die Herausforderungen in guten wirtschaftli-chen Zeiten mit starkem Umsatzwachstum haben es in sich. Es ist daher erforderlich, zu je-der Zeit den Überblick zu haben.


Das Jahr beginnt die Planung wird zur Realität


Die zuvor festgelegten Planwerte wurden auf die einzelnen Monate heruntergebrochen. Bei Bedarf können saisonale Schwankungen in der unterjährigen Planung berücksichtigt werden. Nach jedem Monat können die Planwerte je Einzelmonat dem jeweiligen Ist-Monat gegen-übergestellt werden. Nicht nur die einzelnen Monate, auch in der kumulierten Betrachtung, beispielsweise nach Ablauf der Monate Januar bis März. Durch die Zusammenfassung von mehreren Monaten in der Ist- und Plan-Welt können gewisse Schwankungen ausgeglichen werden und das Bild wird belastbarer.
Doch was, wenn sich die Realität immer mehr vom Planwert entfernt und man anhand der Planannahmen erkennt, dass diese auch nicht mehr erreichbar sein werden. Ist dies der Fall so stellt sich die Frage, ob ggfs. der Planwert unterjährig noch einmal angepasst und ein neu-er Forecast erstellt wird.


Forecast


Im Rahmen der Forecast Aktivitäten wird aufbauend auf der bisherigen Ist-Situation betrach-tet, was von den Planannahmen noch passt und wo gegebenenfalls nachjustiert werden muss bzw. ob Gegenmaßnahmen eingeleitet werden können oder sogar müssen (realisierbar sind), die das Unternehmen zurück auf den geplanten erfolgreichen Weg bringen. Dadurch hat das Management die Chance sich unterjährig intensiv mit den Zahlen zu beschäftigen und nicht bis zum Jahresende untätig zu bleiben, so dass ggfs. Gegenmaßnahmen das Ergebnis bzw. die Situation nicht mehr ändern können. Durch den Forecast erhält man somit die Möglich-keit, die Realität im Auge zu behalten, da Planabweichungen nicht unentdeckt bleiben.
Gleichzeitig ist das Management in der Lage, die Eigentümer über die aktuelle Situation zu informieren. Bei Bedarf könne damit auch die Reportinganforderungen der Hausbanken er-füllt werden. Eine offene/ transparente Kommunikation ist in den meisten Fällen die zielfüh-rendste Art, um Vertrauen aufzubauen. Die involvierten Partner erkennen dadurch unweiger-lich, dass das Management auf Ballhöhe ist und die Lage im Griff hat.

[Michael Mack]

 

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katharina.goebel@pixelmechanics.de (Katharina Göbel) Betriebswirtschaft Mon, 24 Oct 2022 20:00:00 +0200
Kosten- und Leistungsrechnung bei steigenden Preisen https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/betriebswirtschaft/item/3059-kosten-und-leistungsrechnung-bei-steigenden-preisen https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/betriebswirtschaft/item/3059-kosten-und-leistungsrechnung-bei-steigenden-preisen Kosten- und Leistungsrechnung bei steigenden Preisen

Das Ziel der Kosten- und Leistungsrechnung ist vor allem die kurzfristige Planung des Unter-nehmens in Bezug auf erreichte Leistungen und auf anfallende Kosten.
Die Kosten- und Leistungsrechnung zählt zum internen Rechnungswesen. Im Fokus steht der betriebliche Gewinn oder Verlust. Somit bezieht sich die Kosten- und Leistungsrechnung auf den Prozess der betrieblichen Leistungserstellung.

Soll- Ist-Vergleich


In der Kosten- und Leistungsrechnung werden Soll- und Ist-Daten verglichen. Dadurch lässt sich die Wirtschaftlichkeit erkennen und die Ergebnisse können für unternehmerische Ent-scheidungen herangezogen werden. Es geht somit um Transparenz:

 wo fallen die Kosten im Unternehmen an und wofür,
 was verdient man mit den verschiedenen Produkten/ Produktgruppen und
 wie priorisiert man die Produktion in Engpasssituationen.

Vor- und Nachkalkulation


Dabei geht es auch um Vor- und Nachkalkulationen. Von welcher Kostensituation ist das Un-ternehmen bei der Angebotserstellung ausgegangen und wie sieht es nach der Fertigstellung des Auftrags aus? Gerade im heutigen Marktumfeld ein wichtiger Punkt, insbesondere wenn die gestiegenen Preise aufgrund der Vertragsverhältnisse nicht direkt an die Kunden weiter-gegeben werden können. In einer solchen Konstellation ist eine hohe Transparenz unter Um-ständen überlebenswichtig, da nur durch schnelle Anpassungen der Kalkulationen gegebe-nenfalls mit einem Sicherheitspuffer das Unternehmen in stabilem Fahrwasser gehalten wer-den kann.

Kernelemente einer Kosten- und Leistungsrechnung


Doch wie ist eine Kosten- und Leistungsrechnung aufgebaut und was sind deren Kernelemen-te? Die Kernelemente lassen sich wie folgt zusammenfassen:

1. Kostenträger: Die hergestellten Produkte oder Dienstleistungen
2. Kostenstellen: Bereiche/ Abteilungen der Kostenentstehung und Leistungserbringung
3. Kostenarten: Kategorien der Kosten (nach einem Kostenartenplan)

Vor-, Nach- und Zwischenkalkulation


Die Kalkulationsarten umfassen:
1. Vorkalkulation
2. Nachkalkulation
3. Zwischenkalkulation

Die Vorkalkulation kommt im Rahmen der Angebotspreisermittlung/Preisfestsetzung zum Einsatz. Bei der Nachkalkulation werden die tatsächlich angefallen Selbstkosten nach Fertig-stellung mit den Plankosten verglichen. Die Zwischenkalkulation kommt in der Regel bei lang-fristigen Projekten zum Einsatz.

Vollkostenrechnung


Des Weiteren werden die Vollkostenrechnung und die Teilkostenrechnung unterschieden. Bei der Vollkostenrechnung werden wie im Begriff enthalten die gesamten Kosten (fixe und vari-able Bestandteile) auf die Produkte verrechnet. Mittel- bis langfristig muss die Deckung der Vollkosten immer das Ziel des Unternehmens sein. Unternehmen können Unterdeckungen in der Regel immer nur über einen gewissen Zeitraum aushalten, aber mit dem Streben nach Gewinnerzielung und der Unternehmenserhaltung und Unternehmensweiterentwicklung muss die Gewinnerzielung angestrebt werden.

Teilkostenrechnung


Für kurzfristige Entscheidungen ist es aber auch wichtig die Teilkostenrechnung nicht aus dem Blick zu verlieren. Hintergrund ist, dass die Fixkosten wie Raumkosten für Büro, Produk-tion oder Lager, Abschreibungen für Maschinen, etc., kurzfristig nicht reduziert werden kön-nen und es somit bei freien Kapazitäten auch Sinn machen kann, einen Auftrag über den Teilkosten aber unter den Vollkosten anzunehmen.

Variable Kosten hängen direkt an der Produktions- bzw. Änderungsmenge. Es handelt sich um mengenabhängige Kosten. Mit steigender Ausbringungsmenge steigen in der Regel die variablen Kosten proportional.

Bei Deckung/ Überdeckung der Teilkosten verbessert das Unternehmen seine Ergebnissitua-tion, auch wenn damit kein Gewinn erzielt werden kann. Ohne den Auftrag müssten die Fix-kosten aus den bestehenden Aufträgen zu einem Teil abgedeckt werden. Ein Zusatzauftrag der die Teilkosten deckt hat daher einen positiven Effekt.

Somit kann mithilfe der Teilkostenrechnung kurzfristig die Preisuntergrenze für Angebotsprei-se ermittelt werden. Dadurch kann die Teilkostenrechnung preispolitisch eine wichtige Rolle spielen.

Kommen wir zur Zusammensetzung der Selbstkosten im Kalkulationsaufbau:

Materialeinzelkosten
+ Materialgemeinkosten
= Materialkosten
+ Fertigungseinzelkosten
+ Fertigungsgemeinkosten
+ Entwicklungskosten
= Fertigungskosten
= Herstellungskosten (Materialkosten + Fertigungskosten)
+ Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten
= Selbstkosten

Dies schaut nach einem einfachen Kalkulationsschema aus. Das kann es auch sein, zumin-dest wenn die Kosteninformationen transparent vorliegen und systemseitig im Unternehmen abgebildet sind. In vielen Fällen gibt es jedoch Probleme mit der Datenqualität. Der Grund hierfür ist: Der Fokus liegt in der Regel auf dem externen Rechnungswesen, da dieses für Monats- und Jahresabschlüsse gesetzlich zwingende Vorgaben enthält. Somit ist das Kalkula-tionsschema nur auf den ersten Blick leicht. Die Musik spielt im Detail.

Doch wenn ein Unternehmen wächst und man sich nicht mehr weiter nur auf das Bauchge-fühl von ein paar Entscheidungsträgern verlassen will, macht es Sinn im Bereich der Kosten- und Leistungsrechnung weitere Schritte zu gehen, egal wo man sich auf dem Weg befindet.

Aktuelle Preissituation auf der Beschaffungsseite


Vielen Unternehmen haben aufgrund des derzeitigen hohen Preisniveaus Probleme, die eige-nen Produkte am Markt mit Gewinn verkaufen zu können. Dabei spielen nicht nur die direk-ten Materialkosten eine Rolle. Auch die steigenden Preise für Energie, Personal etc. wirken sich wesentlich auf die eigene Kalkulation aus. Deshalb ist es umso wichtiger für die Unter-nehmen die Effekte der Preissteigerungen auf die eigenen Produkte im Blick zu behalten. Wenn möglich sollten auch – soweit noch nicht umgesetzt –Absicherungsmöglichkeiten in Betracht gezogen werden, wie z.B. über eine Preisgleitklausel in den Verträgen mit den Kun-den.

Exkurs: Preisgleitklausel


Bei der Preisgleitklausel handelt es sich um eine Sicherungsklausel mit der sich ein Lieferant das Recht vorbehält, bei Erhöhung seiner Kosten für z.B. Rohstoffe den Preis seiner Produk-te anzupassen. In den aktuellen Zeiten ein nicht zu unterschätzender Baustein.

Unternehmerische Entscheidungen


Es wird deutlich, dass das Themenfeld der Kosten- und Leistungsrechnung eine wichtige Rol-le einnimmt und ein wichtiger Bestandteil bei unternehmerischen Entscheidungen leisten kann. Dies sowohl kurz- als auch langfristig wenn es um neue Produkte geht und diese sich im Stadium der Vorkalkulation befinden. Darüber hinaus ist die erreichbare Transparenz unter Umständen ein wesentlicher Stellhebel, um auch in wirtschaftlichen Drucksituationen die rich-tigen Entscheidungen zu treffen, auch wenn sie auf den ersten Blick unter der

[Katharina Zapf]

Deckung der Selbstkosten vielleicht falsch erscheinen mag.

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katharina.goebel@pixelmechanics.de (Katharina Göbel) Betriebswirtschaft Mon, 17 Oct 2022 08:00:00 +0200
Change Management https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/3058-change-management https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/3058-change-management Change Management

„Nichts ist so beständig wie der Wandel“ (Heraklit von Ephesus). Es stellt sich also nicht die Frage, ob sich Unternehmen verändern wollen, sondern wie sie es am besten tun.


Insbesondere in der aktuellen Zeit wird die Bedeutsamkeit der Thematik Change-Management deutlich: Veränderungen lassen sich nicht aufhalten, aber sie lassen sich erfolgreich managen. Genau darum geht es im Change-Management: Prozesse, Strukturen, Systeme, Strategien, Werte und Verhaltensweisen eines Unternehmens werden auf die neuen, sich ändernde Marktbedingungen angepasst und ausgerichtet.


Häufige Anlässe für Change-Management


Kein Unternehmen kann sich den wandelnden Bedingungen und den Trends der Zeit entziehen und muss sich auf mögliche Veränderungen vorbereiten.
Die häufigsten Auslöser und Anlässe für Change-Management sind z.B. die Digitalisierung der Geschäftsprozesse, die Optimierung der Organisation und der Geschäftsprozesse, die Globalisierung und Internationalisierung, der Eintritt in neue Märkte, die Anpassung der unternehmerischen Strategien, die Einführung neuer IT-Systeme oder die Neuausrichtung des Produktportfolios.


Ziele des Change-Management


Das Kernziel jeder Change Maßnahme ist immer, menschliches Verhalten dauerhaft (positiv) zu verändern. Die Notwendigkeit hierzu kann unterschiedlicher Natur sein. Change-Management dient dazu, dass die Mitarbeiter eine positive Einstellung zur Veränderung gewinnen. Vor allem brauchen die Mitarbeiter Orientierung hin zum gewünschten Denken und Verhalten, die das Unternehmen im Zielzustand der Veränderung benötigt. Die Bereitschaft neue Verhaltensmuster zu erlernen, erreicht man am besten, indem man die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess mit einbindet. Indem sie die Möglichkeit erhalten, sich aktiv an der Veränderung zu beteiligen, entwickeln sie eine größere Bereitschaft, neue Verhaltensmuster zu erlernen.


Instrumente des Veränderungsmanagements


Bei den einzelnen Instrumenten geht es vor allem darum, zunächst die Probleme zu identifizieren, eine Verbesserung mit den entsprechenden Zielen zu planen, die Konzeption umzusetzen und anschließend das Ergebnis zu kontrollieren. Dies kann z.B. geschehen durch:

• Analyse der vorhandenen Probleme durch Prozess- und Arbeitsanalysen,
• Formulierung der Ziele durch das Kommunikationsmanagement, Konzepte und Kreativitätstechniken,
• Probleme und Defizite identifizieren, insbesondere anhand einer Selbstbewertung, einer Marktbewertung und der Konkurrenzanalyse,
• Konzeptionsumsetzung durch Projektmanagement oder Prozessberatung,
• Kontrolle und Ergebnisbewertung durch Mitarbeiterbefragung, Bewertungskataloge oder Interviews
Da innerhalb des Veränderungsmanagements umfangreiche Planungen erforderlich sind, handelt es sich bei der Umsetzung um ein großes Projekt. Aus dem Grund hat das Change-Management viel mit einem Projektmanagement zu tun.
Die Planung sollte unter anderem auch die Überwachung von Kennzahlen beinhalten sowie die Ergebnisse, die das Risikomanagement liefert.


Erfolgsfaktor


Ein Change-Management kann nur unter der Voraussetzung richtig funktionieren und die gewünschten Erfolge bringen, dass sich neben der Führungsebene auch möglichst jeder Mitarbeiter an die Vorgaben hält und vor allem davon überzeugt ist, dass die Veränderungen notwendig sind und letztendlich dazu dienen, den eigenen Arbeitsplatz zu sichern. Um dies zu erreichen, sind folgende Punkte unerlässlich:

• Fairer Umgang mit Skeptikern,
• Erläuterung der Notwendigkeit der Maßnahmen,
• Transparente und zeitnahe Informationen,
• Sämtliche Mitarbeiter einbeziehen,
• Positiver Umgang mit Veränderungen (Veränderungsbereitschaft signalisieren) und
• Qualifikation für neue Aufgaben.
Anstatt Veränderungen als Bedrohung zu sehen, können neue Möglichkeiten für positive Ergebnisse sorgen.


Fazit

Warten Sie nicht bis zu einer Krise, bevor Sie einen Veränderungsprozess initiieren. Denn nur, wenn Sie Chancen und Risiken im Unternehmensumfeld rechtzeitig erkennen, können Sie planvoll vorgehen und die gewünschten Ergebnisse erfolgreich erzielen.

[Theresa Melchner]

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katharina.goebel@pixelmechanics.de (Katharina Göbel) Riskmanagement Fri, 30 Sep 2022 12:09:07 +0200
Das resiliente Unternehmen – Gewappnet für alle Unwägbarkeiten https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/3057-das-resiliente-unternehmen-gewappnet-fuer-alle-unwaegbarkeiten https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/3057-das-resiliente-unternehmen-gewappnet-fuer-alle-unwaegbarkeiten Das resiliente Unternehmen – Gewappnet für alle Unwägbarkeiten

Resiliente, also krisensichere Unternehmen unterscheiden sich von weniger resilienten Unternehmen vor allem durch flexible, agile Strukturen, um rasch und effizient in Krisensituationen agieren zu können. Und mindestens ebenso bedeutsam für die Resilienz eines Unternehmens sind wertschätzende, respektvolle und wertebasierte zwischenmenschliche Beziehungen.

Die gesamte Arbeitswelt ist in den letzten Jahren in hohem Maße komplexer und fragiler geworden. Globalisierung, ständig wechselnde Herausforderungen, die Digitalisierung und nicht zuletzt die Corona Pandemie sowie der Krieg in der Ukraine zeigen die Zerbrechlichkeit vermeintlich stabiler und verlässlicher Strukturen in nie erahnter Geschwindigkeit und bislang unvorstellbarem Ausmaß deutlich auf.


„Unverhofft kommt oft!“ In den letzten zwei Jahren werden viele diese Aussage unterschreiben, die bisher vor allem auf die Fortsetzung des Bewährten gesetzt haben. Auf eine weltweite Pandemie, einen Krieg oder eine Naturkatastrophe kann man sich eben nicht vollständig vorbereiten. Das heißt aber nicht, dass Unternehmen nichts tun können, um Krisen besser zu überstehen. Im Gegenteil – sie können sogar sehr viel tun. Unternehmen, die von Krisen – welcher Art auch immer – nicht vollständig aus der Bahn geworfen werden, sind resilient. Diese Unternehmen lassen sich durch Krisen nicht überwältigen – sondern finden wie Stehaufmännchen immer wieder in ihre Balance zurück.


Risikofrüherkennung


Zur guten Vorbereitung auf Krisensituationen zählen eine Früherkennung potenzieller Risiken und ein realistischer Blick auf die eigene Marktposition. Aktuelle Entwicklungen bezüglich der Kundenwünsche, Innovationen und Wettbewerbern sollten dem Management eines Unternehmens bewusst sein. Dementsprechend bewusst muss im Fall der Fälle auch gehandelt werden. Haben die Marktbeobachtung und das Risikomanagement nur eine Alibifunktion, ist es im Krisenfall schnell zu spät, um korrigierende Maßnahmen einzuleiten. Diese sollten möglichst vor dem Eintreten eines akuten Problems gestartet und externe Hilfe sollte, wenn nötig, rechtzeitig mit einbezogen werden.

Mut, neue Wege zu gehen


Sollte die Krise eintreten, ist Flexibilität gefragt. Bisherige Routinen und Lösungswege werden in Krisen oft obsolet. Eingeübte Verhaltensweisen sind nicht mehr möglich. Lieferanten- und Kundenbeziehungen ändern sich plötzlich. In solchen Situationen bedarf es eines hohen Maßes an Kreativität und Mut, neue Wege zu gehen. Je schneller ein Unternehmen in der Lage ist, auf neue Situationen zu reagieren, umso besser. In solchen Situationen geht es darum, das aktuell Gegebene anzuerkennen und sich mit seinem Handeln darauf einzustellen. Man sollte nicht vergessen die mit einer Krise manchmal verbundenen Chancen zu erkennen und zu nutzen. Nicht umsonst entstehen Innovationen oft in Krisenzeiten. Bei aller Flexibilität muss sich ein Unternehmen dabei immer der eigenen Werte und Ziele bewusst sein. Die Kunst ist, erfolgreich durch die Krise zu kommen, ohne seine Identität zu verlieren.

Unternehmenskultur


Eine wichtige Voraussetzung für die Resilienz eines Unternehmens ist auch die vorherrschende Kultur und die Zusammenarbeit in einem Unternehmen. Autoritäre Strukturen, fehlende Transparenz und eine negative Fehlerkultur werden sich spätestens in der Krise rächen. Entscheidend ist, dass Mitarbeiter es gewohnt sind, eigenständige Entscheidungen zu treffen und über die Rahmenbedingungen ihrer Arbeit mitzubestimmen. Schätzen die Beschäftigten ihre Selbstwirksamkeit gering ein, wird es auch ihr Engagement in der Krise sein. Ebenso wichtig ist, dass Mitarbeiter aller Ebenen Verantwortung für ihr Handeln übernehmen und grundsätzlich optimistisch in die Zukunft schauen. Ohne Zukunftsorientierung fehlt die Energie für eine resiliente Krisenbewältigung.

Kapitaldienstfähigkeit


Entscheidend für ein resilientes Unternehmen ist zudem eine nachhaltige Kapitaldienstfähigkeit. Sie sollte daher oberstes Ziel sein. Für den Verschuldungsgrad und auch für Ausschüttungen an die Shareholder gilt: Eine positive mittelfristige Cash-Perspektive muss gesichert sein. Zusätzlich ist es sinnvoll, eine „Kriegskasse“ für Notfälle anzulegen, um einige Monate ohne externe Cash-Zuflüsse überleben zu können.

Fazit


Resilienz ist mehr als nur Krisenvorsorge, vielmehr hilft sie auch jenseits von Krisen innovativ und agil zu bleiben. Denn intakte und resiliente Wertschöpfungssysteme sind essenziell für den Unternehmenserfolg.

 

[Frank Lienhard]

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katharina.goebel@pixelmechanics.de (Katharina Göbel) Riskmanagement Mon, 03 Oct 2022 08:15:00 +0200
Wann ist ein Unternehmen sanierungsfähig https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/sanierung-insolvenz/item/3056-wann-ist-ein-unternehmen-sanierungsfaehig https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/sanierung-insolvenz/item/3056-wann-ist-ein-unternehmen-sanierungsfaehig Matthias Kühne

Die Corona-Krise hat bei vielen Unternehmen tiefe Spuren hinterlassen. Durch staatliche Unterstützungsmaßnahmen wie Kurzarbeitergeld und Überbrückungshilfe, sowie staatlicher KfW-Kredite konnte die Liquiditätslage der allermeisten Unternehmen stabilisiert werden. Doch nun hat der Ukraine-Krieg für neue Probleme gesorgt. Für viele Unternehmen stellt sich die Finanzierungsfrage neu. Ohne Sonderprogramme gelten dann wieder die allgemeinen Regeln. Ein wichtiger Punkt ist hierbei, dass Unternehmen in Schieflage die eigene Restrukturierungs- und Sanierungsfähigkeit dokumentieren müssen. Hier stellt sich die Frage, welche Anforderungen an die Dokumentation der Sanierungsfähigkeit zu stellen sind.

Rechtlicher Hintergrund zur Notwendigkeit

Geschäftsführer von Unternehmen in wirtschaftlichen Schieflagen laufen immer Gefahr, dass sie sich wegen Verletzung von Pflichten, insbesondere der Verletzung der Insolvenzantragspflicht, zivilrechtlich und strafrechtlich haftbar machen. Aber auch bei externen Vertragspartners spielt die Frage eine wichtige Rolle. Beispielsweise sind Banken zur Vermeidung eigener Haftungsrisiken daran gehindert, Unternehmen in wirtschaftlicher Schieflage ohne eine entsprechende Beurteilung der positiven Sanierungsaussichten zu finanzieren. Aber auch der Leistungsaustausch zwischen Kunden und Lieferanten kann bei Kenntnis der wirtschaftlichen Schieflage problembehaftet sein, insbesondere wenn das Unternehmen später tatsächlich in Insolvenz gerät. Hier drohen dann sog. Insolvenzanfechtungsansprüche von Seiten des Insolvenzverwalters.

Die Beurteilung der positiven Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens hat damit neben der betriebswirtschaftlichen Seite einen wichtigen rechtlichen Hintergrund. Eine positive Beurteilung der Sanierungsfähigkeit dient der Rechtssicherheit für die Geschäftsleitungsorgane, aber auch für die beteiligten Vertragspartner.

Grundsätzliche Anforderungen an Sanierungskonzept

Die Anforderungen an die Sanierungsfähigkeitsbescheinigung hat sich zum einen in der Rechtsprechung entwickelt. Aber auch die Wirtschaftsprüfer haben in dem Sanierungsstandart IDW S6 die Kernpunkte für die Beurteilung der Sanierungsfähigkeit im Rahmen eines Sanierungskonzepts zusammengefasst. In vielen Fällen wird dieser Standard verbindlich zugrunde gelegt. Insbesondere im Rahmen von Krisenfinanzierung greifen Kreditinstitute hierauf zurück.

Grundlage Rechtsprechung und IDW S6

Kernbestandteile eines Sanierungskonzepts i.S. der BGH-Rechtsprechung und des IDW S 6 sind:

  • Die Beschreibung von Auftragsgegenstand und -umfang
  • Basisinformationen über die wirtschaftliche und rechtliche Ausgangslage des Unternehmens in seinem Umfeld, einschließlich der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage
  • die Analyse von Krisenstadium und -ursachen sowie Analyse, ob eine Insolvenzgefährdung vorliegt
  • Darstellung des Leitbilds mit dem Geschäftsmodell des sanierten Unternehmens
  • die Darstellung der Maßnahmen zur Abwendung einer Insolvenzgefahr und Bewältigung der Unternehmenskrise sowie zur Herstellung des Leitbilds des sanierten Unternehmens
  • ein integrierter Unternehmensplan
  • die zusammenfassende Einschätzung der Sanierungsfähigkeit

Maßgeblich Wettbewerbsfähigkeit

Mit dem Sanierungskonzept soll untersucht werden, ob das Unternehmen neben einer kurzfristigen Überlebenswahrscheinlichkeit auch eine langfristige Überlebenschance hat. Maßgeblich ist damit die Nachhaltigkeit der Sanierung. Es ist sicherzustellen, dass das Unternehmen eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit erlangt.

Diese Wettbewerbsfähigkeit setzt Finanzierbarkeit am Markt voraus. Das Unternehmen muss am Markt und für potentielle Investoren wieder attraktiv sein. Diese erfordert grundsätzlich eine angemessene Rendite sowie ein angemessenes Eigenkapital. Dies ist Grundlage dafür, dass das Unternehmen wieder aus eigener Kraft im Wettbewerb bestehen kann.

Die Wettbewerbsfähigkeit gründet sich neben dem Mitarbeiterpotenzial (Wissen, Fähigkeiten, Loyalität und Motivation des Managements und der Belegschaft, die es ermöglichen, für die Kunden Werte durch marktfähige Produkte und Leistungen zu schaffen) regelmäßig auch auf die Wandlungs- und Adaptionsfähigkeit des Unternehmens an externe Entwicklungen (z.B. im Zusammenhang mit den Herausforderungen der Digitalisierung).

Leitbild des sanierten Unternehmens

Kernbestandteil eines Sanierungskonzepts ist das Leitbild des sanierten Unternehmens. Das Leitbild umschreibt die Konturen eines Unternehmens, das in wirtschaftlicher Hinsicht nachhaltig eine Wettbewerbsfähigkeit aufweist, mithin wieder attraktiv für Eigen- und Fremdkapitalgeber (geworden) ist. Das Leitbild umfasst damit ein realisierbares, zukunftsfähiges Geschäftsmodell.

Als zu beschreibende Eckdaten eines Geschäftsmodells kommen insbesondere in Betracht, die wesentlichen Geschäftsfelder des Unternehmens mit

  • ihren Produkt-/Marktkombinationen,
  • der zugehörigen Umsatz-/Kostenstruktur,
  • den hierfür erforderlichen Prozessen sowie Systemen und
  • die Ressourcen und Fähigkeiten, die es zu entwickeln und zu nutzen gilt.

Für das Leitbild kommen ergänzend hinzu die langfristigen Zielvorstellungen und Grundstrategien - soweit erforderlich einschließlich der digitalen Strategie des Unternehmens, die angestrebte Wettbewerbsposition bzw. die angestrebten Wettbewerbsvorteile für den Kunden und die zu beachtenden gemeinsamen Wertvorstellungen, Grundregeln und Verhaltensweisen, die in ihrer Gesamtheit den Kern der Unternehmenskultur bilden und das interne Miteinander sowie das Auftreten nach außen maßgeblich prägen.

Maßnahmen

Der Sanierungserfolg wird durch zeitliche und finanzielle Rahmenbedingungen bestimmt, die mit dem Maßnahmenprogramm einzuhalten sind (stadiengerechte Krisenbewältigung). Die Maßnahmen beschreiben, wie der Soll- Zustand erreicht werden soll. Im Sanierungskonzept sind zu jeder Maßnahme die zeitlichen und finanziellen Auswirkungen abzubilden und zu dokumentieren, einschließlich der Umsetzungsverantwortlichkeit. Sanierungskonzepte können auch Maßnahmen enthalten, die von der Mitwirkung Dritter abhängen und bei denen zum Zeitpunkt der Konzepterstellung eine rechtlich bindende Verpflichtung noch aussteht. Ist die Bedingung relevant für die Beurteilung der Sanierungsfähigkeit kann die Sanierungsfähigkeit nur unter dieser Bedingung bestätigt werden. Die in die Sanierungsplanung eingeflossenen Maßnahmen sind bezüglich Ihrer Erfolgsaussichten zu bewerten. Der Einritt der Bedingung muss überwiegend wahrscheinlich sein.

Eigenkapital und Umsatzrendite

Die Frage ist nun, wann konkret die Wettbewerbsfähigkeit wiedererlangt ist. Maßgeblich sollen die Wiedererlangung branchenüblicher Eigenkapitalquoten und angemessener Umsatzrenditen sein. Ein Blick in die statistischen Auswertungen von Destatis zeigt, dass die Frage gar nicht so eindeutig zu beantworten ist:

Eigenkapitalquoten:

eigenkapitalquoten

Kleine und mittlere Unternehmen mit einem Umsatz von bis zu 500 Mio. € im Jahr, Quelle: Statista

 

Umsatzrenditen:

umsatzrenditen

Quelle: Statista

 

Sowohl Umsatzrenditen, als auch Eigenkapitalquoten ist nicht nur branchenabhängig, sondern auch abhängig von der Unternehmensgröße.

Referenzquote

Die Beurteilung soll letztlich im Rahmen einer Gesamtbetrachtung erfolgen und nicht auf eine einzelne Kennzahl, die ggf. durch Bilanzpolitik oder andere Maßnahmen beeinflussbar ist. Ein saniertes Unternehmen muss am Ende des Betrachtungszeitraums also ausreichende Erträge erwirtschaften, um den üblichen Kapitaldienst, die üblichen Investitionen sowie eine für die Eigenkapitalgeber angemessene bzw. risikoadäquate Rendite zu ermöglichen. Eine tatsächliche Ausschüttung ist jedoch nicht erforderlich.

Prognosehorizont

Die Rechtsprechung verlangt für eine positive Sanierungsaussage, dass das Unternehmen in überschaubarer Zeit durchgreifend saniert werden muss. Dies umfasst in der Regel einen Zeitraum von 3-5 Jahren. Der Sanierungszeitraum endet, wenn die Wettbewerbsfähigkeit wieder nachhaltig hergestellt ist. Gerade bei grundlegenden Geschäftsmodelländerungen kann dies einen längeren Zeitraum in Anspruch nehmen.

Sanierungswahrscheinlichkeit

Ausgehend von plausiblen Annahmen, die für die Sanierung wesentlich sind, muss das Unternehmen aus Sicht des Erstellers zum Zeitpunkt der Erstellung des Sanierungskonzepts mit überwiegender Wahrscheinlichkeit saniert werden können. Eine überwiegende Wahrscheinlichkeit liegt vor, wenn gewichtigere Gründe für eine positive insolvenzrechtliche Fortbestehensprognose bzw. Sanierung sprechen als dagegen; der Eintritt des Erfolgs muss also wahrscheinlicher sein als das Scheitern. Bei der Einschätzung der überwiegenden Wahrscheinlichkeit handelt es sich um die Abwägung aller Umstände, die für und gegen ein nachhaltiges Ergebnis der Prognose sprechen. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass das Gesamturteil widerspruchsfrei abgeleitet wird. Die in die Sanierungsplanung eingeflossenen Maßnahmen sind bzgl. ihrer Erfolgsaussichten zu bewerten. Für eine positive Sanierungsaussage können nur die Maßnahmen berücksichtigt werden, die mit einer überwiegenden Wahrscheinlichkeit realisiert werden.

Fazit

Die Beurteilung der positiven Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens hat damit neben der betriebswirtschaftlichen Seite einen wichtigen rechtlichen Hintergrund. Eine positive Beurteilung der Sanierungsfähigkeit dient der Rechtssicherheit für die Geschäftsleitungsorgane, aber auch für die beteiligten Vertragspartner.

[Matthias Kuehne]

 

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alfred.billmann@googlemail.de (Alfred Billmann) Sanierung & Insolvenz Tue, 27 Sep 2022 14:48:56 +0200
Factoring zur Liquiditätssicherung https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/3055-factoring-zur-liquiditaetssicherung https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/3055-factoring-zur-liquiditaetssicherung Factoring zur Liquiditätssicherung

Verhinderung einer Unternehmenskrise

Inflation, Zinswende, Gasknappheit – derzeit kommt einiges zusammen. Dies zeigt sich auch an der Zahl der Unternehmensinsolvenzen. Eine erfolgreiche Verhinderung einer Unternehmenskrise setzt ein frühes Erkennen einer sich anbahnenden Schieflage voraus.

Frühwarnsignale

Wichtige Frühwarnsignale sind dabei z.B. der Rückgang der Auftragsanzahl, ein sinkender Umsatz, Forderungsausfälle, ein erhöhter Forderungsbestand, steigende Lieferantenverbindlichkeiten, ein angespanntes Bankkonto und ein schwindendes Eigenkapital. Viele Leitungsorgane werden jedoch erst wach, wenn die Lücke in der Liquidität sehr deutlich sichtbar wird.

Liquiditätsengpass durch Factoring vermeiden

Spätestens jetzt ist der Zeitpunkt für ein schnelles Handeln, um die Insolvenz zu verhindern. Dafür muss zunächst der Liquiditätsengpass beseitigt werden, um weiter zahlungsfähig zu bleiben bzw. wieder zahlungsfähig zu werden. Eine (erneute) Fremdfinanzierung bei einer Bank kommt aufgrund der schlechten Bonität in diesem Stadium regelmäßig nicht mehr in Frage. In diesem Fall bietet Factoring oftmals die letzte und beste Option, um eine Insolvenz abzuwenden. Für Unternehmen in der Krise stellt der Forderungsverkauf eine günstige und einfache Finanzierungsform dar. Vor allem kleine und mittlere Unternehmen (KMU) können Factoring nutzen, wenn die Bank während einer Unternehmenskrise eine Finanzierung ablehnt.

Liquidität durch Vorfinanzierung von Forderungen

Das Hauptziel des Factorings liegt darin, die Liquidität eines Unternehmens zu erhalten bzw. zu steigern. Während Unternehmen ihren Kunden regelmäßig lange Zahlungsziele gewähren, müssen sie ihre Zulieferer oftmals kurzfristig bezahlen. Auch Miete, Personalkosten und andere Verbindlichkeiten müssen weiterhin bedient werden. Durch das Factoring verfügt das Unternehmen unmittelbar nach Faktura über liquide Mittel, was die Betriebsfortführung finanziell sichern kann. Der entscheidende Vorteil ist, dass Factoring ohne zusätzliche Sicherheiten auskommt und stets über liquide Mittel verfügt, um nicht in Zahlungsschwierigkeiten zu geraten.

Wie funktioniert Factoring?

Ein Unternehmen liefert seine Waren oder erbringt Dienstleistungen für seine Kunden. Das Unternehmen fakturiert dabei seine Leistungen direkt an den Kunden und sendet eine Rechnungskopie an den Factor. Dieser zahlt dem Unternehmen, dem Factoring-Kunden, nach einer kurzen Prüfung einen Vorschuss zur Rechnung auf sein Konto. Der Vorschuss kann dabei bis zu 90 % der Bruttorechnungssumme betragen. Die Rechnung begleicht der Kunde des Unternehmens direkt beim Factor. Hat der Kunde bezahlt, erhält das Unternehmen vom Factor den restlichen Rechnungsbetrag (Bruttorechnungssumme abzüglich des bereits ausbezahlten Vorschusses) abzüglich der Factoring-Gebühr, der Factoringzinsen sowie einer Prüfgebühr ausgezahlt. Das Unternehmen muss also nicht warten, bis der Kunde irgendwann die Rechnung bezahlt, sondern bekommt einen großen Teil schnell vom Factor.

Wie profitiert ein Unternehmen in Krise oder Insolvenz von einem Full Service Factoring?

Ein Full Service Factoring hat folgende Vorteile:

• Steigerung und Sicherung der Liquidität,
• alternative Finanzierungsform zu Bankdarlehen oder Lieferantenkrediten,
• keine Sicherheiten erforderlich,
• Outsourcing der Debitorenbuchhaltung und Mahnwesen.

Voller Schutz vor Forderungsausfällen

Für die durch den Factor angekauften Forderungen besteht zudem ein umfassender Ausfallschutz. Besonders einem Unternehmen in der Insolvenz bringt dies Sicherheit, da alle neu entstehenden Forderungen von Debitoren gegen einen Ausfall gesichert sind.
Die Sicherung der Liquidität ist aber auch in Sanierungsprozessen immer wieder eine Herausforderung. Regelmäßig scheitern Sanierungsprozesse an fehlenden finanziellen Mitteln. Dem lässt sich mit dem Instrument Factoring begegnen.

Planbare Liquidität in der Krise

Warum kommt der Liquidität in der Krise eine besondere Bedeutung zu? Zum einen muss es eine finanzielle Basis für die Durchführung der Restrukturierungs- oder Sanierungsmaßnahmen geben. Andererseits muss der laufende Betrieb des Unternehmens sichergestellt werden. In diesem Zusammenhang besitzt die Liquiditätsplanung einen besonderen Stellenwert. Nur: Wer weiß wirklich, wann die Kunden zahlen, insbesondere wenn die wirtschaftliche Lage generell angespannt ist? Bei der Nutzung von Factoring ist bereits bei der Annahme der Bestellung klar, wann die Liquidität aus dieser Forderung zur Verfügung steht. Wenn produziert und ausgeliefert wurde, die Rechnung erstellt und versendet sowie dem Factor diese (oder die entsprechenden Daten) zur Verfügung gestellt wurden. Dies macht die Liquiditätsplanung sowohl einfacher, als auch stabil.

Welche Arten von Factoring gibt es neben dem Full Service noch?

Neben dem Full Service gibt es noch weiter Formen des Factorings, die sich u.a. beim Ausfallrisiko unterscheiden.

Eigenservice-Factoring

Das Eigenservice-Factoring umfasst die Finanzierung und das Ausfallrisiko wie beim Full Service Factoring. Allerdings übernimmt der Factoring-Kunde das Forderungsmanagement selbst.

Fälligkeits-Factoring

Das Fälligkeits-Factoring unterscheidet sich ebenfalls nur in einem Punkt vom Full Service Factoring. Hierin sind Ausfallrisiko und Forderungsmanagement enthalten, allerdings verzichtet der Factoring-Kunde auf die sofortige Leistung der Zahlung.

Offenes und stilles Factoring

Beim offenen Factoring wird der Schuldner darüber informiert, dass die ihm gegenüber bestehende Forderung an eine Factoring-Gesellschaft verkauft wurde und die Zahlung an diese zu erfolgen hat. Beim stillen Factoring erfolgt diese Mitteilung an den Schuldner nicht.

Echtes und unechtes Factoring

Echtes und unechtes Factoring unterscheiden sich hinsichtlich des Ausfallrisikos. Trägt der Factor das Ausfallrisiko, spricht man von echtem Factoring. Anderenfalls handelt es sich um unechtes Factoring.

Für wen eignet sich Factoring noch?

Neben Unternehmen, die bereits in einer finanziellen Krise stecken, profitieren aber auch mittelständische Unternehmen, die sich noch in der Wachstumsphase befinden und einen hohen Liquiditätsbedarf haben, vom Factoring. Benötigt ein Unternehmen ein Bankdarlehen, hat es durch Factoring außerdem die Möglichkeit, seine Eigenkapitalquote zu erhöhen, um damit die Chancen auf eine Fremdfinanzierung zu verbessern.

Factoring ist damit eine einfache und günstige Alternative zur Sicherung der Liquidität eines Unternehmens. Eine Ausnahme davon sind große Unternehmen, die bereits über ausreichend liquide Mittel verfügen und ein sehr hohes Auftragsvolumen haben. Aufgrund der hohen Factoring-Gebühren würden diese Unternehmen kaum einen finanziellen Vorteil daraus ziehen können.

Im Einzelfall sollte dennoch genau untersucht werden, wie Vor-, und Nachteile sich bei dem jeweiligen Unternehmen zu Buche schlagen.

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alfred.billmann@googlemail.de (Alfred Billmann) Riskmanagement Wed, 31 Aug 2022 13:19:44 +0200
Pro und contra einer Testamentsvollstreckung https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/recht/item/3044-pro-und-contra-einer-testamentsvollstreckung https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/recht/item/3044-pro-und-contra-einer-testamentsvollstreckung Pro und contra einer Testamentsvollstreckung

Durch die Anordnung der Testamentsvollstreckung kann der Erblasser noch über seinen Tod hinaus Einfluss auf den Nachlass nehmen, was im Einzelfall für den Erben Fluch oder Segen sein kann. Mit der Testamentsvollstreckung kann er dem Erben die Verfügungs- und Verwaltungsbefugnis über den Nachlass mehr oder weniger weitreichend entziehen und auf den Testamentsvollstrecker übertragen.

Grundprinzipien der Testamentsvollstreckung

Der Testamentsvollstrecker unterliegt innerhalb des vom Erblasser durch letztwillige Verfügung zugewiesenen Aufgabenkreises weder den Weisungen des Erben noch des Nachlassgerichts. Zum Schutz der Erben sieht das Gesetz immerhin verschiedene Pflichten des Testamentsvollstreckers vor, von denen auch der Erblasser den Testamentsvollstrecker nicht entbinden kann (§ 2220 BGB).

Pflichten des Testamentsvollstreckers

Zu den Pflichten des Testamentsvollstreckers gehört es, den Nachlass ordnungsgemäßen zu verwalten, die Pflicht zur Rechnungslegung sowie zur Erstellung eines Nachlassverzeichnisses. Weiter hat er die mit dem Nachlass zusammenhängenden steuerlichen Pflichten zu erfüllen, insbesondere die Steuererklärung(en) abzugeben. Im Falle einer schuldhaften Pflichtverletzung haftet der Testamentsvollstrecker für einen etwa hieraus entstandenen Schaden. Außerdem kann ihn das Nachlassgericht und bei Vorliegen eines wichtigen Grundes aus seinem Amt entlassen.

Hat sich der Erblasser für eine Testamentsvollstreckung entschieden, wird er regelmäßig selbst eine Person als Testamentsvollstrecker bestimmten, die die hierfür notwendigen Kenntnisse besitzt und sein Vertrauen genießt. In der Regel werden mit der Anordnung auch sogleich Regelungen zur Vergütung des Testamentsvollstreckers in Absprache mit diesem getroffen. Dieser hat Anspruch auf eine „angemessene Vergütung“. Hier kann beispielsweise auf die Empfehlungen des Deutschen Notarvereins zurückgegriffen werden.

Arten der Testamentsvollstreckung

Grundsätzlich unterscheidet man die Abwicklungs-, die Auseinandersetzungs- und die Dauer-Testamentsvollstreckung. Erstere stellt den gesetzlichen Normalfall dar. Sie beinhaltet insbesondere die Umsetzung der letztwilligen Anordnungen, die Inbesitznahme des Nachlasses und die Geltendmachung der zum Nachlass gehörenden Rechte. Mit der kompletten Abwicklung des Nachlasses erlischt die Testamentsvollstreckung.

Gibt es mehrere Erben, so gehört auch die Auseinandersetzung unter den Erben zu den Aufgaben des Testamentsvollstreckers (Auseinandersetzungstestamentsvollstreckung).

Soll der Testamentsvollstrecker darüber hinaus oder ausschließlich für einen längeren Zeitraum den Nachlass oder bestimmte Gegenstände davon (z.B. Immobilien) verwalten, so muss dies der Erblasser ausdrücklich im Testament anordnen. Eine Verwaltungsvollstreckung ist maximal für die Dauer von bis zu 30 Jahren nach dem Erbfall zulässig und kann auf eine bestimmte Zeitspanne begrenzt (z.B. vom Erbfall bis zum Eintritt der Nacherbfolge) oder durch den Eintritt eines bestimmten Ereignisses (z.B. den Tod des Testamentsvollstreckers) beendet werden. Darüber hinaus kann eine Testamentsvollstreckung auf einen bestimmten Erbteil eines Miterben beschränkt werden.

Warum sollte ein Erblasser eine Testamentsvollstreckung anordnen?

Es gibt verschiedene Gründe dafür, in seinem Testament einen Testamentsvollstrecker zu benennen.

Vereinfachte Abwicklung

Die Anordnung der Testamentsvollstreckung kann sich schon deshalb anbieten, weil der Erblasser Alleinstehend ist, sich voraussichtlich die Nachlassabwicklung aufgrund der Zusammensetzung des Nachlasses oder der Familienkonstellation (Patchwork-Familie) nicht einfach gestalten wird oder eine professionelle Abwicklung insbesondere auch die Erfüllung von Vermächtnissen sichergestellt werden soll. So kann z.B. auch die Testamentsvollstreckung auf die Erfüllung der Vermächtnisse begrenzt werden (Vermächtnistestamentsvollstreckung) oder auf einzelne Nachlassgegenstände.

Die Anordnung der Testamentsvollstreckung kann im Einzelfall (z.B. bei minderjährigen Nacherben) von Vorteil sein, da eine Bestellung eines Ergänzungspflegers sowie einer familienrechtlichen Genehmigung z.B. für die Verfügung über Immobilienvermögen vermieden werden kann.

Schutz des Erben und Schutz vor dem Einfluss Dritter

Der typische Fall für eine Testamentsvollstreckung zum Schutz des Erben ist eine Dauertestamentsvollstreckung für den minderjährigen Erben bis zum Erreichen eines bestimmten Lebensalters. Dem Sorgeberechtigten oder Vormund des Minderjährigen ist insoweit die Verfügungsbefugnis entzogen. Sie kann sich deshalb in Fällen anbieten, in denen der Sorgeberechtigte von der Verwaltung des Nachlasses ausgeschlossen werden soll. Alternativ kann der Erblasser dieses Ziel auch mit dem Entzug der Vermögensverwaltungsbefugnis für ein oder beide Elternteile für das vom Minderjährigen geerbte Vermögen erreichen.

Ist der Erbe dauerhaft eingeschränkt geschäftsfähig oder sogar geschäftsunfähig, so kann dieser z.B. durch die Anordnung der Vor- und Nacherbfolge sowie einer Testamentsvollstreckung für bestimmte Nachlassgegenstände für die Lebzeit des Erben in gewissem Umfang am Nachlass beteiligt werden, ohne dass einen Zugriff der Gläubiger (insb. der Sozialhilfeträger) auf den Nachlass möglich ist (sog. Behindertentestament).

Schutz des Nachlassvermögens

Durch die Anordnung der Testamentsvollstreckung wird darüber hinaus nicht nur das Nachlassvermögen aufgrund des Ausschlusses des „wirtschaftlich leitsinnigen“ Erben von der Verfügung über Nachlassgegenstände geschützt, sondern auch der Zugriff der Eigengläubiger des Erben erschwert. So ist die Zwangsvollstreckung in Nachlassgegenstände eines Gläubigers des Erben z.B. nicht zulässig, solange die Testamentsvollstreckung nicht insgesamt beendet ist (§ 2214 BGB). Allerdings ist der Erbteil eines Miterben (bei mehreren Erben) auch durch dessen Eigengläubiger pfändbar, so dass es im Einzelfall zum Schutz des Nachlassvermögens weiterer Anordnungen bedarf.

Zusammenhalt des Vermögens

Gehört zum Nachlass ein Unternehmen kann es bei einer Mehrzahl von Erben sinnvoll sein, für eine Übergangszeit Testamentsvollstreckung anzuordnen, wenn die Unternehmensnachfolge noch nicht geregelt ist. Auf diese Weise kann einem oder mehreren Miterben oder Dritten die Rolle des vermögensmäßigen Familienoberhaupts zugewiesen werden. Im Einzelfall ist hier jedoch intensiv zu prüfen, ob das Ziel der Versorgung der Hinterbliebenen und der Fortbestand des Unternehmens durch das Mittel der Testamentsvollstreckung erreicht werden kann oder ob andere Lösungen vorzuziehen sind. Hier muss insbesondere nach der Rechtsform, in der das Unternehmen geführt wird, unterschieden werden.

Testamentsvollstreckung bei Unternehmensbeteiligungen

Geht es im Rahmen der Testamentsvollstreckung „nur“ um die Geltendmachung eines Abfindungsanspruchs, da der verstorbene Gesellschafter aus der Gesellschaft ausscheidet, kann eine Testamentsvollstreckung sinnvoll sein.

Bei Kapitalgesellschaften (GmbH, AG) sind die Geschäftsanteile und Aktien vererblich und fallen in den Nachlass, so dass eine Testamentsvollstreckung zunächst unproblematisch ohne Zustimmung der Mitgesellschafter angeordnet werden kann. Allerdings können erbrechtliche und gesellschaftsrechtliche Regelungen den Handlungsspielraum des Testamentsvollstreckers einschränken:

Ist die Ausübung von Verwaltungsrechten in der Gesellschafterversammlung durch Nicht-Gesellschafter (hier den Testamentsvollstrecker) in der Satzung ausgeschlossen, so beschränkt sich die Testamentsvollstreckung faktisch auf die Geltendmachung von vermögensrechtlichen Ansprüchen. Da der Testamentsvollstrecker gem. § 2206 BGB keine neuen Pflichten für den Nachlass begründen darf, ist aus Haftungsgründen z.B. keine Kapitalerhöhungen gegen Einlage der Gesellschafter möglich. Auch kann das Schenkungsverbot des § 2205 BGB zu Problemen führen, wenn z.B. eine Satzungsänderung eine Verkürzung der Rechte der Erben bedeuten würde.

Denkbar ist zwar eine Überwindung dieser Probleme über eine zusätzliche rechtsgeschäftliche postmortale Vollmacht für den Testamentsvollstrecker. Ist der Erbe jedoch mit dem Handeln des Testamentsvollstreckers nicht einverstanden, kann er diesem in die Quere kommen.

Dagegen führen nach derzeit wohl h.M. widersprechende Haftungsgrundsätze des Erb- und Handelsrechts bei Einzelunternehmen und persönlich haftenden Gesellschaftern grds. nur zur Zulässigkeit einer Abwicklungstestamentsvollstreckung (§ 27 Abs. 3 HGB) oder einer Testamentsvollstreckung zur Umwandlung einer Komplementär-Beteiligung in die eines Kommanditisten (§ 139 Abs. 3 HGB). Diese Möglichkeit wird sich nach Inkrafttreten des MoMiG ab dem 01.02.2024 sogar für GbR-Gesellschafter eröffnen.

Für Kommanditanteile ist dagegen unter bestimmten Voraussetzungen auch eine Dauertestamentsvollstreckung zulässig.

Kommt die Anordnung der Testamentsvollstreckung in Betracht, lohnt sich die rechtzeitige Befassung mit dem Thema.

Fazit

Es gibt gute Gründe dafür, in seinem Testament einen Testamentsvollstrecker zu benennen. Im Ergebnis sollte der Erblasser pro und contra einer Testamentsvollstreckung aber immer gut abwägen und auch alternative Lösungen prüfen.

[Katja Huber]

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alfred.billmann@googlemail.de (Alfred Billmann) Blog Wirtschaftsrecht Fri, 29 Apr 2022 09:16:42 +0200
Vorbeugende Maßnahmen gegen Cyberangriffe https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/3041-vorbeugende-massnahmen-gegen-cyberangriffe https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/3041-vorbeugende-massnahmen-gegen-cyberangriffe Vorbeugende Maßnahmen gegen Cyberangriffe

Täglich kommt es zu tausenden von Cyberangriffen. Die Frage ist längst nicht mehr ob, sondern wann ein Unternehmen getroffen wird. Im Idealfall ist man so gut vorbereitet, dass der Angriff geblockt werden kann und potenzielle Schäden überschaubar bleiben.

Hier spielen die Resilienz, also die Widerstandskraft gegen Angriffe sowie ein vertrauenswürdiger Partner für den Ernstfall eine wichtige Rolle.

Basismaßnahmen

Auf technischer Seite lassen sich neben typischen Basismaßnahmen folgende Aspekte nennen.

Updates

Lassen Sie Updates zeitnah einspielen, auch auf unscheinbaren Geräten wie Netzwerkdruckern. Bekommen Sie mit, wenn die Hersteller Ihrer eingesetzten Hard- und Software kritische Sicherheitsupdates veröffentlichen? Häufig gibt es hier Informationskanäle, zu welchen man sich nur registrieren muss. Einige etablierte Fachredaktionen bieten kostenlose Informationsdienste an, beispielsweise heise security.

Zugriffsrechte

Die Minimierung der Zugriffsrechte ist kein Misstrauen gegen Mitarbeiter, sondern ein effektiver Schutz. Ein falscher Klick und ein Schadprogramm hat Zugriff auf alles, auf das auch der betreffende Benutzer Zugriff hat.

Backup

Bei einem Befall von Schadsoftware muss es ein Backup geben, das nicht in Mitleidenschaft gezogen werden kann und schnell zur Verfügung steht. Das kann die klassische Wechsel-Festplatte oder das Band sein. Viele Cloud-Anbieter stellen mittlerweile gute Online-Alternativen zum klassischen Offline-Backup zur Verfügung.

Sensibilisierung der Beteiligten

Der mit Abstand am häufigsten erfolgreiche Angriffsvektor, setzt auf menschliche Schwächen. Diese können nie ganz ausgeräumt werden, aber eine Sensibilisierung der Beteiligten senkt das Risiko deutlich. Auf Grund der zunehmenden Medienberichterstattung hat sich zwar die Awareness der Bevölkerung erhöht, dies ersetzt jedoch keine Sensibilisierung durch den Arbeitgeber.

Alle 18 Monate ein langes Training, ist hierbei eher kontraproduktiv. Kurze Einheiten (5 Minuten) alle 3 Monate schulen nicht nur den Umgang mit verschiedenen Gefahren, sie halten auch das Thema im Bewusstsein. Hier gibt es verschiedene, einfache Plattformen, wie Layer8, welche dies automatisiert übernehmen. Durch simulierte Phishing E-Mails, lässt sich darüber hinaus die Anfälligkeit des eigenen Unternehmens gegenüber derartigen Angriffen aufzeigen und der Nutzen der Sensibilisierung messen.

Prävention

Eine gute Prävention senkt das Risiko, eliminiert es jedoch nicht. Daher ist es wichtig, auf den Ernstfall vorbereitet zu sein. Spielen Sie einmal jährlich einen Cyberangriff durch. Das muss keine umfassende Notfallübung sein. Schon als Gedankenexperiment unterschiedlicher fiktiver Angriffe, lassen sich Vorgehensweisen und Optionen verdeutlichen. Das hilft der operativ handelnden IT genauso, wie der Geschäftsführung, die im Ernstfall Entscheidungen treffen und die Konsequenzen dieser Entscheidungen kennen muss.

Externen Partner

Suchen Sie sich einen externen Partner, den Sie bei Bedarf zu Rate ziehen können. Hierbei kann es sich um staatliche Organisationen oder Security-Dienstleister handeln. Halten Sie Telefonnummern bereit. Im Ernstfall sind Sie froh, wenn Sie nicht erst den Markt sondieren und einen Dienstleister auswählen müssen. Bei dem aktuellen Bedarf an IT-Security Fachkräften ist es fraglich, ob man im Ernstfall überhaupt einen kompetenten Dienstleister findet, der ad-hoc ausreichend Ressourcen hat, um sofort unterstützen zu können. Denn Security-Dienstleister bevorzugen ihre Bestandskunden.

Cyberversicherung

Zur Verlagerung eines potenziellen Schadens bietet sich eine Cyberversicherung an. In den letzten zwei Jahren hat sich das Geschäft mit den Cyberversicherungen von einem Kunden- zu einem Anbietermarkt verändert. Versicherungsgesellschaften lehnen Kunden ab, die ihre Hausaufgaben zur Risikoreduktion nicht gemacht haben. Noch vor zwei Jahren hat dies nur zu höheren Beiträgen geführt.

Staatliche Organisationen

Nehmen Sie die Hilfe von staatliche Stellen in Anspruch. Die Bundesländer bauen Organisationen zur Unterstützung der Unternehmen auf. So gibt es in Baden-Württemberg die Cybersicherheitsagentur, als zentrale Koordinierungs- und Meldestelle im Bereich Cybersicherheit. Im Ernstfall ist nicht auszuschließen, dass diese bereits Erfahrungen mit dem Angreifer sammeln konnte und ein Programm zur Entschlüsselung zur Verfügung stellt.

Auch wenn es im Einzelfall ökonomisch sinnvoll sein kann Forderungen von Kriminellen nachzukommen, rate ich explizit davon ab. Für die Gesellschaft erhöht sich das Problem von Cyberangriffen, wenn diese stetig lukrativer werden.

Zahlung von Lösegeld vs. Geldwäschegesetz

Die Zahlung von Lösegeldzahlung kann juristisch kollidieren mit der Pflicht zur Identifikation des Empfängers (Geldwäschegesetz, BaFin) und des Verbotes der Terrorismusfinanzierung (Strafgesetzbuch § 89c). Es kann durch das Opfer eines Cyberangriffes nicht ausgeschlossen werden, dass der Hacker zu einer terroristischen Vereinigung gehört, welche durch das Lösegeld terroristische Anschläge finanziert.

Fazit

Die Gefahren und vor allem die Auswirkungen eines Cyberangriffes sind nicht zu unterschätzen. Basismaßnahmen zur Abwehr eines solchen Angriffs sind deshalb unerlässlich.

Autoreninformation:

Anselm Rohrer leitet die Bereiche Security-Beratung, Security-Awareness und Incident Response bei der Allgeier CyRis GmbH, einem internationalen Anbieter von Sicherheitslösungen. Als Chief Information Security Officer verantwortet er die Informationssicherheit im gesamten Allgeier Konzern.

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alfred.billmann@googlemail.de (Alfred Billmann) Riskmanagement Thu, 14 Apr 2022 09:19:27 +0200

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