KANZLEI NICKERT https://kanzlei-nickert.de Mon, 26 Oct 2020 11:28:48 +0100Joomla! - Open Source Content Management de-deVerlängerung der Fristen für Umwandlungen https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/recht/item/2941-verlaengerung-der-fristen-fuer-umwandlungen https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/recht/item/2941-verlaengerung-der-fristen-fuer-umwandlungenVerlängerung der Fristen für Umwandlungen

Der Gesetzgeber hatte aufgrund der Covid-19-Pandemie die gem. § 17 Abs. 2 Satz 4 UmwG geltende Höchstfrist für die handelsrechtliche Rückbewirkung von Umwandlungen von 8 auf 12 Monate verlängert.

Bei Zugrundelegung der Jahresbilanz zum 31.12.2019 als Schlussbilanz kann die Umwandlung also bis zum 31.12.2020 zum Handelsregister angemeldet werden. Diese Regelung gilt für alle Anmeldungsvorgänge im Jahr 2020. Eine Verlängerung bis zum 31.12.2021 wäre durch Rechtsverordnung möglich.

Verlängerung der handelsrechtlichen Frist

Umwandlungen wie Spaltungen, Verschmelzungen, Einbringungen und Formwechsel erfolgen in der Regel zum Zeitpunkt eines Jahresabschlusses, also regelmäßig zum 31.12. eines Jahres, um eine ansonsten aufwendige Zwischenbilanz zu vermeiden.

Da die Handelsbilanz aber immer erst zu einem späteren Zeitpunkt aufgestellt wird, gibt es im Umwandlungsrecht die Möglichkeit der Rückbewirkung.

Gem. § 17 Abs. 2 Satz 4 UmwG durfte bisher der Stichtag der Schlussbilanz des übertragenden Rechtsträgers nicht mehr als 8 Monate vor der Anmeldung der Umwandlung zur Eintragung im Handelsregister liegen. Das gilt unmittelbar für Verschmelzungen und über den Verweis in § 125 UmwG auch für Spaltungen. Für Umwandlungen i. S. d. §§ 3 bis 19 UmwStG (insbesondere Verschmelzungen und Auf-/Abspaltungen von Körperschaften) gilt dies ebenfalls, da § 2 UmwStG keine eigenständige Regelung trifft.

Aufgrund der Einschränkungen der Versammlungsmöglichkeiten war zu befürchten, dass notwendige Gesellschafterversammlungen nicht oder nur verspätet abgehalten werden können und Umwandlungsmaßnahmen aufgrund dessen an einem Fristablauf scheitern. Daher wurde die für Umstrukturierungsvorgänge geltende Höchstfrist von 8 auf 12 Monate verlängert.

Verlängerung der steuerrechtlichen Frist

Da sich die Fristverlängerung im Umwandlungsgesetz nur auf § 17 Abs. 4 UmwG bezog, war unklar, wie sich diese handelsrechtliche Änderung auf das Steuerrecht auswirke. Aufgrund gesetzlicher Verweise gilt eine steuerrechtliche Rückwirkung weder für die Verschmelzung, Auf-/Abspaltung von Personenhandelsgesellschaften noch für die Ausgliederung aus Körperschaften und Personenhandelsgesellschaften.

Allgemein wurde zwar angenommen, dass die entsprechenden umwandlungssteuerrechtlichen Fristen allein aufgrund der Eile des Gesetzgebungsverfahrens nicht geändert wurden, gleichwohl bedeutete diese fehlende Änderung im UmwStG Rechtsunsicherheit bezüglich der Umwandlungsvorgänge, für die das UmwStG eigenständige Regelungen vorsieht, also für Formwechsel (§ 9 UmwStG) und die Einbringung von Unternehmensteilen in eine Kapitalgesellschaft oder Genossenschaft (§ 20 Abs. 6 UmwStG).

Durch das am 30.6.2020 in Kraft getretene Gesetz zur Umsetzung steuerlicher Hilfsmaßnahmen zur Bewältigung der Corona-Krise (Corona-Steuerhilfegesetz) wurde nun Klarheit geschaffen. Die steuerlichen Rückwirkungszeiträume gem. § 9 S. 3, § 20 Abs. 6 S. 1 und 3 UmwStG wurden entsprechend auf 12 Monate verlängert (§ 27 Abs. 15 UmwStG). Die Verlängerung gilt ferner für Einbringungsvorgänge im Wege der Einzelrechtsnachfolge bei Abschluss des Einbringungsvertrags in 2020 und für Formwechsel gem. § 9 S. 3 UmwStG (§ 25 S. 2 UmwStG).

Damit ist insgesamt für alle Umwandlungsarten eine Verlängerung der steuerlichen Rückwirkung auf 12 Monate anzuwenden und eine Umwandlung grundsätzlich noch bis zum 31.12.2020 möglich.

Weitere Beiträge der KANZLEI NICKERT zum Thema

[Janine Wilpert]

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lf@pixelmechanics.de (Liam Flohry)Blog WirtschaftsrechtMon, 19 Oct 2020 07:00:00 +0200
Pandemie als Force Majeure https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/recht/item/2940-pandemie-als-force-majeure https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/recht/item/2940-pandemie-als-force-majeurePandemie als Force Majeure

Unter Berufung auf einen Fall „höherer Gewalt“ oder einen Fall der „Störung der Geschäftsgrundlage“ flatterten zu Beginn der COVID-19-Pandemie bei den Unternehmen die Mitteilungen von Vertragspartnern über Lieferverzögerungen und -ausfällen und Verlangen nach Vertragsanpassung nur so auf den Tisch. Wann handelt es sich aber rechtlich gesehen um einen Fall der sogenannten „höheren Gewalt“ und was sollten Geschäftsführer bei künftigen Vertragsabschlüssen beachten?

Worum geht es in „Höhere Gewalt-Klauseln“?

Insbesondere in internationalen Lieferverträgen regeln die Vertragsparteien häufig in sog. „Force Majeure“- oder „Höhere Gewalt“-Klauseln, in welchen Fällen ein Ereignis der „höheren Gewalt“ vorliegt und welche Rechtsfolgen hieraus jeweils für die Parteien resultieren. Hierzu gehörten bisher regelmäßig Ereignisse wie Naturkatastrophen, Krieg, Terrorismus, Embargos oder Streiks.

Die Vertragsparteien legen darin vorab fest, dass sich der Schuldner bei einem bestimmten nachträglich auftretenden Erfüllungshindernis auf ein Aufschubrecht berufen und/oder sich von der Haftung auf Schadenersatz freizeichnen kann. Ebenso werden die Voraussetzungen für etwaige Rücktritts- oder Kündigungsrechte geregelt.

Was ist, wenn keine „Höhere-Gewalt-Klausel“ vereinbart wurde?

Sieht der Vertrag keine Regelung dazu vor, ist nach dem auf den Vertrag anwendbaren Recht im Einzelfall zu prüfen, welche Rechte und Pflichten sich für die Vertragspartner ergeben.

Unterliegt der Vertrag deutschem Recht (unter Ausschluss des UN-Kaufrechts), so kann sich für den Lieferanten eine Befreiung von der Leistungspflicht nach den allgemeinen Regelungen bei Unmöglichkeit der Leistung oder ein Anspruch auf Vertragsanpassung bei Störung der Geschäftsgrundlage (§ 313 BGB) ergeben.

Ein Anspruch auf Vertragsanpassung ist aber ausgeschlossen, wenn sich durch die Störung ein Risiko verwirklicht, das eine Partei zu tragen hat. Wie die Risikosphären der Vertragsparteien voneinander abzugrenzen sind, ergibt sich aus dem Vertragszweck und dem anwendbaren Recht.

Da z. B. der Lieferant nach deutschem Recht das Risiko von Leistungserschwerungen trägt, kann er sich in der Regel nicht bei Beschaffungshindernissen durch die COVID-19-Pandemie auf den Wegfall der Geschäftsgrundlage berufen.

Ein Anspruch nach § 313 BGB setzt weiter voraus, dass ein so krasses Missverhältnis zwischen Leistung und Gegenleistung besteht, dass dem Schuldner ein Festhalten am Vertrag nicht mehr zumutbar ist.

In der Praxis wird der Gläubiger, insbesondere wenn ihm an der weiteren Zusammenarbeit mit dem Lieferanten gelegen ist, sich auf Verhandlungen einlassen, auch wenn die Voraussetzungen nicht eindeutig vorliegen.

"Force Majeure“

Gibt es eine Force Majeure-Klausel, so ist auch hier zu prüfen, ob diese als allgemeine Geschäftsbedingung wirksam vereinbart wurde und ob der konkrete Fall von dieser erfasst ist. Fälle „höherer Gewalt“ setzen voraus, dass es sich um ein betriebsfremdes, von außen kommendes und bei Vertragsschluss unvorhersehbares Ereignis handelt, das von keiner Seite zu vertreten ist und vernünftigerweise nicht abgewendet werden kann. Eng gestaltete Klauseln zählen die Ereignisse, die als höhere Gewalt gelten sollen, abschließend auf.

Was ist zu beachten?

Die Ausbreitung des Coronavirus ist grundsätzlich als Fall höherer Gewalt einzustufen, da der Ausbruch weltweit gesetzliche Regelungen, Verfügungen und Empfehlungen der Staaten sowie der staatlichen Gesundheitsämter nach sich gezogen hat. Maßgeblich ist jedoch immer, ob im Einzelfall die Umstände, die dem Schuldner die Leistung erschweren, tatsächlich auf das Ereignis der höheren Gewalt zurückzuführen sind oder andere Ursachen haben.

Da der Schuldner in der Beweislast ist, sollten Sie in jedem Fall genau dokumentieren, welche Bemühungen Sie z. B. unternommen haben, um trotz der eingetretenen Schwierigkeiten eine fristgerechte Leistung zu ermöglichen. Weiter gebietet schon die gesetzliche Schadensminderungspflicht, den Vertragspartner bei Lieferschwierigkeiten frühestmöglich zu informieren.

Da das Ereignis nicht im Zeitpunkt des Vertragsschlusses für die Parteien vorhersehbar gewesen sein darf, ist den Unternehmern dringend anzuraten, für Verträge, die erst nach Ausbruch der COVID-19-Pandemie geschlossen wurden und noch werden, Vereinbarungen zu treffen, dass es sich dennoch um einen Fall „höherer Gewalt“ handelt und was z. B. bei erneuten Lieferschwierigkeiten aufgrund einer erneuten Infektionswelle gelten soll.

Tipp der KANZLEI NICKERT

Bis ein spezieller Impfstoff gegen das Coronavirus auf dem Markt erhältlich ist, wird es noch dauern. Unternehmer sind gut beraten, ihre Lieferverträge und Allgemeinen Geschäftsbedingungen im Hinblick auf Regelungen zu Fällen „höherer Gewalt“ zu überprüfen und ggf. Auffangklauseln zu ergänzen, Rechtsfolgen zu differenzieren und Informationspflichten der Parteien zu regeln.

Weitere Beiträge der KANZLEI NICKERT zum Thema

Auswirkungen des Corona-Virus auf Lieferverträge

Aktuelle Informationen wegen Corona zu Recht, Wirtschaft und Steuern

[Katja Huber]

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lf@pixelmechanics.de (Liam Flohry)Blog WirtschaftsrechtMon, 12 Oct 2020 07:00:00 +0200
Sonderzahlungen im Lohn wegen Corona https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/steuern/item/2939-sonderzahlungen-im-lohn-wegen-corona https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/steuern/item/2939-sonderzahlungen-im-lohn-wegen-coronaSonderzahlungen im Lohn wegen Corona

Sonderzahlungen für Beschäftigte werden in der Corona-Krise unter gewissen Voraussetzungen steuer- und sozialversicherungsfrei gestellt. Mit dieser Steuer- und Beitragsfreiheit sollen die besonderen und unverzichtbaren Leistungen der Beschäftigten während der Corona-Krise anerkannt werden.

Sonderzahlung bis maximal 1.500 €

Durch das BMF-Schreiben vom 9.4.2020 können Arbeitgeber ihren Arbeitnehmern aufgrund der Corona-Krise eine Sonderzahlung bis max. 1.500 € steuer- und sozialversicherungsfrei zukommen lassen. Bedingung ist dafür lediglich, dass die Zahlung dem Arbeitnehmer zwischen dem 1.3.2020 und dem 31.12.2020 zufließt.

Die Zahlung muss zusätzlich zum Lohn erfolgen und darf nicht durch eine Gehaltsumwandlung oder Verrechnung mit anderen Vergütungsbestandteilen, wie Urlaubs- oder Weihnachtsgeld, vorgenommen werden. Auch eine vertragliche Lohnerhöhung darf hiervon nicht beeinflusst werden.

Zur Zahlungsform gibt es keine Einschränkung seitens des Gesetzgebers: Die Zahlung kann in Teilbeträgen oder in einem Betrag erfolgen. Ebenso kann es sich dabei sowohl um eine Geldzuwendung, als auch um einen Sachbezug handeln.

Die Sonderzahlung kann zwischen den Arbeitnehmern variieren. Es besteht kein Rechtsanspruch darauf und die Höhe kann individuell für jeden Arbeitnehmer gesondert bestimmt werden. Das Gleichbehandlungsgesetz sollte aber aus arbeitsrechtlicher Sicht im Auge behalten werden.

Bei der Sonderzahlung handelt es sich um einen Freibetrag. Eine eventuell höhere Sonderzahlung ist möglich. Sie ist allerdings lediglich bis zu einem maximalen Betrag von 1.500 € steuer- und betragsfrei. Der übersteigende Betrag ist wiederum ganz normal steuer- und sozialversicherungspflichtig.

Auch für geringfügig Beschäftigte ist eine Sonderzahlung wegen Corona bis maximal 1.500 € unschädlich für deren Sozialversicherungsstatus.

Da auch die Sozialversicherung in diesem Zusammenhang auf ihre Beiträge verzichtet, ist es für Arbeitgeber eine einmalige Gelegenheit, seinen Arbeitnehmern etwas Gutes zu tun: Bis eine Nettoauszahlung von 1.500 € dem Arbeitnehmer zufließt, muss der Arbeitgeber im Normalfall in etwa das Doppelte auf den Lohn draufschlagen. Hier entstehen für den Arbeitgeber nur die Kosten in Höhe der Sonderzahlung, ohne jegliche Nebenkosten.

Eine weitere Sonderzahlung wegen Corona ist der sog. Pflegebonus. Hier wird eine zusätzliche Prämie für Arbeitnehmer in der Pflege in Höhe von 1.000 € seitens des Arbeitgebers bezahlt, die von der Pflegeversicherung wiederum erstattet wird.

Die beiden Sonderzahlungen können für Arbeitnehmer in der Pflege unabhängig voneinander bezahlt werden.

Die steuerfreien Leistungen sind im Lohnkonto des Mitarbeiters aufzuzeichnen.

Eine Anrechnung für geleistete Zuschüsse des Arbeitgebers zum Kurzarbeitergeld fällt nicht unter diese Steuerbefreiungen. Auch hier hat der Gesetzgeber nochmal nachgelegt.

Arbeitgeberzuschuss zum Kurzarbeitergeld

Zum 5.6.2020 wurde beschlossen, dass der Arbeitgeberzuschuss zum Kurzarbeitergeld für den Zeitraum vom 1.3.2020 bis 31.12.2020 steuerfrei ist, soweit er nicht zusammen mit dem Kurzarbeitergeld 80 % des ausgefallenen Bruttoentgelts übersteigt. Hier folgt die Steuer der bereits bestehenden sozialversicherungsrechtlichen Regelung. Der übersteigende Betrag ist aber wiederum der Lohnsteuer und der Sozialversicherung zu unterwerfen.

Auch dies ist eine gute Möglichkeit, dem Arbeitnehmer eine Finanzspritze zukommen zu lassen. Allerdings unterliegt der Zuschuss zum Kurzarbeitergeld, wie auch das Kurzarbeitergeld selbst, dem Progressionsvorbehalt. Dieser wird sich in der Einkommenssteuererklärung bemerkbar machen.

Weitere Beiträge der KANZLEI NICKERT zum Thema


[Verena Witt]

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lf@pixelmechanics.de (Liam Flohry)SteuernMon, 05 Oct 2020 13:29:59 +0200
Maßnahmen gegen die Krise https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/sanierung-insolvenz/item/2927-massnahmen-gegen-die-krise https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/sanierung-insolvenz/item/2927-massnahmen-gegen-die-kriseMaßnahmen gegen die Krise

Die meisten Unternehmen konzentrieren sich in der Krise ausschließlich darauf, Kosten zu sparen. Man kann bzw. sollte aber gleichzeitig auch prüfen bzw. daran arbeiten, ob man nicht auch auf der Einnahmenseite Verbesserungen erreichen kann bzw. strukturelle Veränderungen am und im Unternehmen vornehmen sollte.

Es gibt verschiedene Ansatzpunkte, in der Krise tätig zu werden. Im ersten Schritt steht selbstverständlich insbesondere das Ziel im Vordergrund, die Liquiditätslage zu verbessern. Die Bandbreite, das Unternehmen wieder „auf Kurs zu bringen“, ist jedoch breiter und bewegt sich von der Beseitigung möglicher Insolvenzgründe, über das Erreichen der Gewinnzone bis hin zur strategischen (Neu-) Ausrichtung des Unternehmens.

Im Folgenden stelle ich Ihnen, quasi als Anregung, beispielhaft einige Maßnahmen vor, die Ihnen zum einen in der Krise kurzfristig mehr Handlungsspielraum ermöglichen, zum anderen aber auch über das Krisenstadium hinaus Wirkung zeigen können.

Gesellschafterdarlehen

Ein Gesellschafterdarlehen bringt dem Unternehmen in der Krise kurzfristig Liquidität und ist damit grundsätzlich auch geeignet, den möglicherweise bestehenden Insolvenzgrund der Zahlungsunfähigkeit zu beseitigen.

Unter bestimmten Voraussetzungen kann ein Gesellschafterdarlehen auch den Insolvenzgrund der Überschuldung beseitigen, der neben der Zahlungsunfähigkeit immer dann zu berücksichtigen ist, wenn das zu sanierende Unternehmen eine Kapitalgesellschaft ist bzw. eine Personenhandelsgesellschaft ohne persönlich haftenden Gesellschafter.

Damit sich ein Gesellschafterdarlehen positiv auf den Überschuldungsstatus auswirkt, muss bezüglich des Darlehens ein Rangrücktritt vereinbart werden. Mit der Folge, dass das Darlehen dann im Insolvenzfall nachrangig zu berücksichtigen ist.

Verkauf von nicht betriebsnotwendigem Vermögen

Auch ein kurzfristiger krisenbedingter Verkauf von Unternehmensbeteiligungen oder Grundstücken führt zur Verbesserung der Liquidität und bei Aufdeckung von stillen Reserven auch zur Verbesserung des Überschuldungsstatus.

Zu beachten ist allerdings, dass Sie bei einer solchen Veräußerung aus einer Notlage heraus mit Wertabschlägen rechnen müssen. Gefahr droht hier insbesondere dann, wenn Sie nur einen Verkaufswert unterhalb des Buchwerts erzielen können. Dann haben Sie zwar kurzfristig Liquidität, aber einen verschlechterten Überschuldungsstatus.

Sale and Lease Back

Betriebsnotwendiges Vermögen kann das Unternehmen in der Krise verkaufen und anschließend „zurückleasen“. Dies führt kurzfristig zu einer verbesserten Liquiditätssituation und bei Aufdeckung der stillen Reserven auch zusätzlich zu einem verbesserten Überschuldungsstatus.

Langfristig ist bei dieser Maßnahme jedoch Vorsicht geboten: Der zunächst positive Liquiditäts-Effekt kann sich nämlich aufheben bzw. ins Gegenteil umschlagen, da die Leasingraten nachhaltig Ertrag und Cashflow belasten.

Factoring

Ähnlich ist es beim Factoring: Auch der Forderungsverkauf bringt kurzfristig Liquidität. Hier dürfen allerdings zum einen die damit verbundenen Kosten nicht unterschätzt werden. Zum anderen bringt auch nur das sog. echte Factoring (im Gegensatz zum „unechten“ Factoring) die gewünschte Bilanzentlastung, da nur hier die Forderung endgültig beim Factor verbleibt: Gerade in der Krise kann es aber schwer sein, einen Factor zu finden. Denn: Nicht jedes Factoring-Unternehmen kauft Forderungen von Krisen-Unternehmen. Daher ist es gerade in der Krise wichtig, ein besonderes Augenmerk auf das Factoring-Unternehmen zu legen.

Aufnahme neuer Gesellschafter

Zur Verbesserung der Finanzsituation im kriselnden Unternehmen führt auch die Aufnahme eines neuen Gesellschafters im Zuge einer Kapitalerhöhung: Zum einen wirkt sich eine solche Kapitalerhöhung positiv auf einen möglichen Überschuldungsstatus aus, zum anderen – im Fall der Bareinlage – zusätzlich auch auf die Liquidität.

Stundung von Forderungen durch Gläubiger

Eine weitere Möglichkeit, die Liquidität kurzfristig zu erhöhen, ist es, Stundungsvereinbarungen mit Gläubigern zu treffen. Zu beachten ist hierbei allerdings, dass Sie eine solche Stundung ausdrücklich vereinbaren müssen.

Es reicht also nicht aus, einfach nicht zu zahlen bzw. ohne Absprache verspätet zu zahlen: Ein möglicherweise bestehender Insolvenzgrund der Zahlungsunfähigkeit wird dadurch nämlich nicht beseitigt.

Änderungen beim Preismanagement

Verbesserungen auf der Einnahmenseite können Sie z. B. durch Veränderungen beim Preismanagement erzielen. Hierzu gibt es vielerlei Ansätze, hier ein paar Beispiele:

  • Inklusivleistungen künftig separat berechnen: Wenn Sie bisher für bestimmte Produkte und/oder Dienstleistungen einen Gesamtpreis berechnet haben, könnten Sie darüber nachdenken, künftig die einzelnen Komponenten separat abzurechnen. So sind Sie flexibler, wenn Sie in der Zukunft dann nur bei einzelnen dieser Komponenten Preiserhöhungen durchsetzen wollen.
  • Arbeiten Sie den Nutzen Ihrer Dienstleistung bzw. Ihres Produkts, auch individuell für einzelne „wichtige“ Kunden, heraus und machen Sie diesen für Ihren Geschäftspartner sichtbar.
  • Eine professionelle Vorbereitung von Preisverhandlungen ist – gerade in der Krise – unvermeidlich. Hier hilft es beispielsweise, sich mit den Wertschöpfungs- und Geschäftsprozessen des Kunden auseinanderzusetzen.

Neue Kunden

Neukundengeschäft: Neue Umsätze mit neuen Kunden tragen zur Verbesserung der Finanzsituation im Unternehmen bei. Auch und gerade „flächendeckende“ Krisen, wie die Finanzkrise 2008 oder auch die aktuelle Corona-Situation, treffen nicht alle Unternehmen gleich – auch nicht Unternehmen innerhalb derselben Branche.

Prüfen Sie daher Möglichkeiten, wo Sie strauchelnden Konkurrenten bzw. Konkurrenten, die die Krise nicht „überleben“, Kunden abwerben können. Denn klar ist: Die Krise oder die bereits eingetretene Insolvenz von Unternehmen führt bei deren Kunden häufig zur Wechselbereitschaft.

Anpassung des Produkt- bzw. Dienstleistungsangebots

Überdenken Sie eine Ausweitung Ihres Produkt- bzw. Dienstleistungsportfolios insofern, als Sie es um Service-Angebote erweitern. Oder könnte beispielsweise ein Servicevertrag Ihr bisheriges Angebot ergänzen? Solche zusätzlichen Angebote erweitern zum einen die Wertschöpfungskette, gleichzeitig können Sie mit diesen Zusatzaufträgen Mitarbeiter auslasten, die andernfalls in der Krise möglicherweise unausgelastet wären.

Vielleicht könnten Sie sogar generell darüber nachdenken, künftig nicht nur einzelne Produkte oder Dienstleistungen anzubieten, sondern generell zum Systemanbieter werden – ggf. auch nur in einzelnen Geschäftsbereichen.

Fazit

Sie sehen, die Möglichkeiten, in der Krise kurzfristig Maßnahmen zu ergreifen, sind außerordentlich vielschichtig – das zeigt bereits diese beispielhafte und punktuelle Aufzählung einzelner Maßnahmen. Entscheidend ist, dass Sie von herein nicht nur die Kostenseite betrachten, dass Sie die für Ihr Unternehmen passenden Ansatzpunkte herausarbeiten und dass Sie diese dann auch konsequent umsetzen.

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[Anne Nickert]

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lf@pixelmechanics.de (Liam Flohry)Sanierung & InsolvenzThu, 17 Sep 2020 14:00:00 +0200
GmbH-Fremdgeschäftsführer und Risikovorschriften der Gesellschafter https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/2919-gmbh-fremdgeschaeftsfuehrer-und-risikovorschriften-der-gesellschafter https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/2919-gmbh-fremdgeschaeftsfuehrer-und-risikovorschriften-der-gesellschafterFrank Lienhard

Zum Dauerbrenner des deutschen Kapitalgesellschaftsrechts hat sich die Managerhaftung entwickelt. Es vergeht kaum ein Monat, in dem nicht in der zivil-, finanz- oder strafrechtlichen Rechtsprechung dem organschaftlichen Verantwortlichkeitsrecht neue Aspekte hinzugefügt werden. Dadurch ist das Risiko für das Management eines Unternehmens, bei Pflichtverletzungen auf Schadenersatz in Anspruch genommen zu werden, erheblich gestiegen.

Der Umgang mit Risiken ist Kernbestandteil unternehmerischer Entscheidungen. Denn: No risk, no gain. Damit stellt sich aber die Frage, welche Anforderungen die Rechtsordnung an die Grundlage unternehmerischer Entscheidungen bzw. an die Handlungen des Managements stellt.

Business Judgement Rule (BJR)

Mit dem „Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts“ (UMAG) wurde die sog. Business Judgement Rule (BJR) als Maßstab für die Ausübung unternehmerischen Entscheidungsermessens in das deutsche Aktiengesetz eingefügt. Damit gehört sie zu den wichtigsten Bestimmungen des Haftungsrechts für das Management.

Solange im Rahmen dieser BJR verantwortlich umgegangen wird, genügt das Management seiner Sorgfaltspflicht. Die BJR ist dabei nicht nur für Aktiengesellschaften anwendbar, sondern auch für Geschäftsleitungsentscheidungen in der GmbH und auch bei Personengesellschaften. Somit wird jede Fremdgeschäftsführung für die Frage der Haftung daran gemessen.

Verwirklicht sich das mit einer sorgfältig getroffenen unternehmerischen Entscheidung verbundene Risiko, trifft der Verlust letztlich die Anteilseigner. Der Fremdgeschäftsführer kann dafür nicht haftbar gemacht werden.

Handelt der Geschäftsführer jedoch ohne ausreichende Informationsgrundlage oder sind die Risiken so hoch, dass sie nicht mehr vertretbar erscheinen, ist der Sorgfaltspflicht nicht Genüge getan und es droht ein Haftungsfall.

Risikoregelung der Anteilseigner

In dem Spannungsfeld der unternehmerischen Entscheidungen wird dem Management allzu oft vorgeworfen, eine zu große Risikobereitschaft gezeigt zu haben.

Um einer solchen Kritik wirksam entgegenzutreten, benötigt das Management letztlich eine definierte bzw. akzeptable Risikomenge, um beurteilen zu können, ob die beabsichtigten Geschäfte den Rahmen des „erlaubten Risikos“ überschreiten oder nicht.

Im Gegensatz zum Vorstand einer Aktiengesellschaft hat der GmbH-Geschäftsführer keine Leitungssouveränität, sondern unterliegt im Innenverhältnis den Weisungen der Gesellschafter. Die GmbH-Gesellschafter sind damit „Herren der Gesellschaft“ und können die unternehmerischen Aktivitäten ihres Fremdgeschäftsführers vorgeben.

Damit kann sich das unternehmerische Ermessen des GmbH-Geschäftsführers reduzieren, denn bei Vorgaben durch die Gesellschafter muss der Geschäftsführer den Weisungen der Gesellschafterversammlung Folge leisten. Kommt er dem nach, so handelt er rechtmäßig, ohne dass es noch auf die Voraussetzungen der BJR zur „Enthaftung“ ankommt.

Die GmbH-Gesellschafter haben es damit selbst in der Hand, die Grenzen des unternehmerischen Ermessens festzusetzen bzw. zu definieren, indem sie dem GmbH-Geschäftsführer entweder durch umfängliche Weisungen enge Zügel anlegen oder aber dessen Wirken freien Lauf lassen, in dem sie keine Vorgaben machen und einen weiten Ermessensspielraum einräumen. In diesem Fall gelten die Grundsätze der BJR zur Überprüfung der unternehmerischen Entscheidungen des GmbH-Geschäftsführers.

Für den Fremdgeschäftsführer stellt sich gesellschaftsformübergreifend demgegenüber die Frage, welches Vorgehen zur Einhaltung der Risikopräferenzen der Anteilseigner sinnvoll erscheint. Der Vorstand einer Aktiengesellschaft kann anders als bei der GmbH oder GmbH & Co. KG grundsätzlich selbst als Organ der Aktiengesellschaft für diese den einzuhaltenden Risikokorridor festlegen.

Um generell möglichen Interessenkonflikten im Hinblick auf die Risikopräferenz zwischen Geschäftsleitern und insbesondere den Gesellschaftern betreffend sämtlicher Rechtsformen entgegenzuwirken, scheint es sinnvoll zu sein, die Geschäftsleiterpflichten in Bezug auf die akzeptable Risikomenge klar zu regeln. Denn risikoreiche Geschäfte dürfen den Rahmen des sog. erlaubten Risikos nicht überschreiten.

Verhaltensspielraum für Fremdgeschäftsführer

Bestandteil des „Pflichtenkatalogs“ für Geschäftsleiter könnte somit sein, Verhaltensspielräume zu begrenzen und unternehmerische Entscheidungen zu leiten. Die Regeln müssen aber flexibel genug sein, um in unvorhersehbaren Entscheidungssituationen die erforderlichen Handlungsspielräume zu eröffnen.

Grundsätzlich sollte aber an der vorgegebenen Risikopräferenz der Kapitalgeber die unternehmerische Entscheidung der Geschäftsleitung ausgerichtet werden. Diese Vorgaben lassen sich wahlweise in der Satzung, der Geschäftsordnung oder den Anstellungsverträgen der Leitungsorgane platzieren. In der Praxis hat sich dieses Vorgehen bislang allerdings noch nicht durchgesetzt.

Vertraglich vereinbarte Risikopräferenzen

Bruchstückhaft findet man solche (vergleichbaren) Ansätze lediglich in Zustimmungskatalogen der Geschäftsführer-Anstellungsverträge. Es spricht jedoch nichts dagegen, zudem bewusst definierte Risikopräferenzen in Anstellungsverträge, Geschäftsordnungen oder Satzungen aufzunehmen, um dadurch das gewünschte Risikomaß der Anteilseigner vorzugeben (z. B. als Ziel-Rating oder Verhältnis des verfügbaren Eigenkapitals zum risikobedingten Eigenkapitalbedarf).

Es bietet sich ferner an, den entsprechenden Handlungsspielraum im Rahmen einer Risikopolitik (oder Risikostrategie) als Bestandteil der allgemeinen Unternehmensstrategie zu formulieren. Damit hat der Fremdgeschäftsführer bei Einhaltung der Vorgaben die Sicherheit, sich bei den unternehmerischen Entscheidungen im Rahmen des „erlaubten Risikos“ zu bewegen.

Beschlussfassung

Soweit die Risikopräferenz nicht durch die Gesellschafter vorgegeben ist, sollte das Leitungsorgan insbesondere in den Fällen, in denen eine unternehmerische Entscheidung sehr risikobehaftet ist, die zu treffende Maßnahme durch einen Beschluss im Rahmen einer (ggfs. außerordentlichen) Gesellschafterversammlung bzw. Hauptversammlung „genehmigen“ lassen. Dieser Beschluss hat dann bindende und haftungsausschließende Wirkung für den Geschäftsführer bzw. Vorstand.

Weitere Beiträge der KANZLEI NICKERT zum Thema

[Frank Lienhard]

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lf@pixelmechanics.de (Liam Flohry)RiskmanagementTue, 15 Sep 2020 08:03:37 +0200
Risiko Zombie-Unternehmen https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/2917-risiko-zombie-unternehmen https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/2917-risiko-zombie-unternehmenRisiko Zombie-Unternehmen

Der Begriff Zombie-Unternehmen ist derzeit in aller Munde. Diese Unternehmen werden aktuell und auch gerade in Bezug auf Corona noch einmal mehr an Bedeutung gewinnen. Daher ist es wichtig zu wissen: Was ist ein Zombie-Unternehmen und welche Konsequenzen hat es bzw. kann es haben, wenn Sie ein Zombie-Unternehmen als Geschäftspartner haben.

Was ist ein Zombie?

Was ist eigentlich ein Zombie? Der Duden sagt: ein wiederbelebter Toter. Sucht man bei Wikipedia nach einer Antwort, so stößt man hier auf die Beschreibung: Untoter, wandelnde Leiche.

Der Zombie in der Ökonomie

Wie kommt dieser Begriff nun in die Ökonomie und vor allem: Was versteht man hier unter einem Zombie-Unternehmen? Zombie-Unternehmen sind nach dem ökonomischen Verständnis Unternehmen, die nur deswegen überlebensfähig sind, weil es an den Finanzmärkten günstiges Geld bzw. Geld zu nicht üblichen Konditionen gibt und die sich nur aufgrund dieser Tatsache überhaupt (noch) über Wasser halten können.

Oder anders ausgedrückt: Ein Zombie-Unternehmen ist ein Unternehmen, das nachhaltig seine Eigenkapital-Kosten nicht mehr verdienen kann.

Dabei ist Vorsicht geboten und genaues Hinsehen erforderlich: Ein Zombie-Unternehmen kann durchaus regelmäßig Gewinne erzielen – aber eben keine Gewinne, die ausreichend sind, um das Eigenkapital ausreichend zu verzinsen.

So entdecken bzw. erkennen Sie ein Zombie-Unternehmen

Wie erkennen Sie dann aber ein Zombie-Unternehmen? Ein Zombie-Unternehmen können Sie als solches identifizieren, indem Sie:

  1. die Bilanzen des Unternehmens durchsehen
  2. Ratings des Unternehmens ansehen, wenn es denn welche gibt
  3. sich Bonitätsauskünfte, z. B. bei der Creditreform, einholen.

Zombie-Unternehmen zeigen nachhaltig und anhaltend schlechte Kennzahlen. Insbesondere die Zins-Tilgungsdeckung, die Zinszahlungen mit dem freien Cashflow ins Verhältnis setzt, ist hier eine aussagekräftige Größe. Eine weitere gute Analysegröße kann der dynamische Verschuldungsgrad sein.

Was müssen Sie beachten, wenn Sie mit einem Zombie-Unternehmen in Geschäftsbeziehung stehen?

Zombie-Unternehmen können Ihnen sowohl auf Kundenseite als auch auf Lieferantenseite begegnen. Abhängig davon, welche Art von Geschäftsbeziehung Sie also zu einem Zombie haben, sollten Sie daher unterschiedliche Punkte beachten.

Der Zombie als Kunde

Kritisch ist der Zombie als Kunde, weil insbesondere folgende Risiken für Sie bestehen:

  1. Risiko, dass der Kunde von heute auf morgen ausfällt und Sie infolgedessen einen Absatzeinbruch erleiden.
  2. Risiko, dass offene Forderungen nicht mehr bezahlt werden.
  3. Anfechtungs-Risiko: Wenn das Zombie-Unternehmen in der Vergangenheit schleppend gezahlt hat, kann der spätere Insolvenzverwalter die Zahlungen über die Anfechtung wieder zurückholen. Unter bestimmten Voraussetzungen sind solche Anfechtungen sogar über Jahre zurück in die Vergangenheit möglich.

Unser Tipp, wenn Sie ein Zombie-Unternehmen in der Kundschaft haben: Sie sollten überlegen, ob Sie eine Forderungsausfallversicherung abschließen, soweit das noch geht, oder ob Sie das Geschäftsvolumen bewusst reduzieren oder sogar die Geschäftsbeziehung ganz beenden.

Der Zombie als Lieferant

Kritisch ist der Zombie aber auch als Lieferant: Hier besteht zum einen das Risiko, dass der Lieferant von heute auf morgen ausfällt. Zum anderen müssen Sie das Risiko im Blick haben, dass das Zombie-Unternehmen in Insolvenz geht und der Insolvenzverwalter von quasi jetzt auf nachher die Preise anhebt oder sogar gar nicht mehr liefert.

Tipp der KANZLEI NICKERT

Informieren Sie sich daher regelmäßig über Unternehmen, mit denen Sie in einer nicht unerheblichen Geschäftsbeziehung stehen – egal ob als Kunde oder als Lieferant.

[Anne Nickert]

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lf@pixelmechanics.de (Liam Flohry)RiskmanagementMon, 31 Aug 2020 07:00:00 +0200
Was kommt nach Corona? https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/betriebswirtschaft/item/2916-was-kommt-nach-corona https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/betriebswirtschaft/item/2916-was-kommt-nach-coronaWas kommt nach Corona?

Corona bzw. die COVID-19-Pandemie hat die deutsche Wirtschaft hart getroffen. Allerdings hat uns die Natur aufgezeigt, wie fragil die Wirtschaft ist und wie gefährlich ansteckende Krankheiten im Zeitalter der Globalisierung sind. Mittlerweile, so sieht es aktuell jedenfalls aus, nähern wir uns dem Ende der Pandemie, jedenfalls in Deutschland. Einzelne Herde konnten bislang schnell lokalisiert und eingedämmt werden. Daher stellt sich die Frage: Wie geht es weiter?

Während Corona – Cash is King

Während der Krise wurde der Normalbetrieb auf „Survival Mode“ umgestellt. Das heißt, Unternehmen taten alles, was der Liquidität zugutekam. Verbindlichkeiten wurden, soweit möglich, gestundet oder die Zahlung wurde ausgesetzt. Öffentliche Fördermittel wurden eingeworben. Alles getreu dem Motto: „Liquidität vor Rentabilität und Rentabilität vor Umsatz“.

Im Ergebnis führt dies dazu, dass weite Teile der Wirtschaft in eine Art Winterschlaf versetzt wurden.

Nach Corona

Aktuell aber zeigen sich die ersten leichten Sonnenstrahlen am Himmel der volkswirtschaftlichen Institute. Es geht wieder bergauf, wenn auch nur langsam. Als Unternehmer sollten wir den Übergang zurück in den Normalmodus planen. Hierzu sollten wir uns Fragen stellen, zum Beispiel:

Was hat sich verändert?

Während der Pandemie fanden viel weniger Präsenztermine statt. Nicht nur international, sondern auch national. In manchen Unternehmen wurden Termine gänzlich abgesagt und Terminsperren verhängt, in anderen wurden Termine auf das Wesentliche beschränkt. Anstelle der Termine fanden mehr Webmeetings statt. Entsprechendes gilt für Seminare.

Manchmal freiwillig, manchmal aus äußerem Zwang wurden die Mitarbeiter ins Homeoffice geschickt, soweit die IT dies zuließ. Im geschäftlichen wie im privaten Bereich wurden mehr Online-Käufe getätigt. Kurzum: Etliches wurde in die digitale Wert verlegt.

Die meines Erachtens größte Veränderung war aber die entstandene Akzeptanz, dass nicht wirklich alles sofort laufen muss. Kunden und Lieferanten akzeptierten, dass nur das Wesentliche sofort erledigt werden muss. Alles wurde ein wenig entspannter. Dies zeigt sich auch im „Dress-Code“, der nun weniger formell ist.

Was wird sich vermutlich verändern?

Einige dieser Veränderungen werden Nachwirkung haben und dauerhaft bleiben. Ich denke hier an Webmeetings und an eine zumindest zeitweise Nutzung des Homeoffice. In der Konsequenz werden Software- und IT-Firmen noch erfolgreicher. Dabei denke ich nicht nur an Firmen, die Software programmieren, sondern vor allem auch an Beratungsunternehmen, die es schaffen, für ihre Kunden den optimalen Hard- und Softwareeinsatz auszuwählen und einzurichten. Um von überall auf die IT der Firma zugreifen zu können, müssen die Voraussetzungen geschaffen werden. In diesem Zuge wird Cloud-Computing noch mehr an Bedeutung gewinnen.

Diese Entwicklung eröffnet neue Beschäftigungsmodelle und könnte gleichzeitig zu einem besseren Zugang zu Fachkräften führen. Wenn wir im Homeoffice genauso gut arbeiten können wie in der Firma, können wir die Mitarbeiter nicht nur in unserer Region, sondern deutschlandweit, vielleicht auch weltweit suchen und engagieren. Das betrifft aber nicht nur Mitarbeiter, sondern erstreckt sich auch auf freie Mitarbeiter und/oder Kunden bzw. Lieferanten, die projektbezogen dazu geholt werden. Insgesamt wird die Kollaboration bei Arbeiten erheblich an Bedeutung gewinnen.

Was kann sich verändern?

Mit hoher Wahrscheinlichkeit wird sich die Automobilwirtschaft verändern. Die Entwicklung wurde schon durch Dieselgate und Fridays for Future eingeleitet und wird sicherlich durch die Corona-Pandemie weiter bestärkt. In der Folge werden sich andere Industrien, die an Automotive anschließen, ebenfalls spürbar verändern, z. B. der Maschinenbau.

Diesen scheinbar negativen Entwicklungen stehen aber auch Potenziale gegenüber. So wird derzeit zumindest teilweise über ein Insourcing und eine Reglobalisierung nachgedacht. Es zeigt sich gerade in der Krise, dass es riskant ist, große Teile der Wertschöpfung auszulagern. Dies gilt umso mehr, als bei hohem Automatisierungsgrad der Fertigung die Standortkostenunterschiede geringer werden.

Die Volkswirte sind sich immer noch nicht einig, ob die Krise in ein V, U, L oder √ mündet. Aktuell scheint es, als würde sich die Wirtschaft zügig erholen, aber nicht ganz auf das Niveau vor 2020 und die letzten Meter dann doch noch etwas länger brauchen. Wir brauchen also noch ein wenig Geduld, vor allem aber Eigenkapital und Liquiditätspuffer. Dies gilt auch, weil wir nicht ausschließen können, dass wir durch lokale 2. Wellen getroffen werden können. Dabei spielt es keine Rolle, wo diese Welle stattfindet, denn ist diese beim Lieferanten oder beim Kunden, so werden die Unternehmen dennoch davon betroffen werden.

Eigene Planung: Wie wirken sich diese Trends auf das eigene Unternehmen aus?

Die Lage ist komplex und zugleich kompliziert. Jeder Unternehmer muss für sein Unternehmen entscheiden, wie er von den Trends und Veränderungen betroffen wird und wie er darauf reagieren kann. Daher sollte er sich zunächst die Frage stellen, welche Investitionen nötig werden. Es geht also zunächst um unvermeidbare Investitionen. Diese können in Technik, aber z. B. aufgrund gestörter Lieferketten in Warnbeständen erforderlich sein.

Darüber hinaus ist zu hinterfragen, welche weiteren Investitionen sinnvoll sind. Gerade vor dem Trend der Kollaboration kann Cloud Computing sehr sinnvoll sein und ein Umstieg zum Beispiel auf Microsoft 365® kann angedacht werden. Im Rahmen der Analyse ist zu bedenken, dass mit zunehmender Digitalisierung die Anfälligkeit für Cyber Crime steigt. Gerade dies ist ein weiteres Argument für den Einsatz eines Rechenzentrums.

Erst wenn die Maßnahmen beschlossen sind, stellt sich eine Frage, die früher nicht das Gewicht wie heute hatte: Wie sicher ist die Planung und wie robust soll das Unternehmen sein? Corona zeigt uns auf, dass wir uns durch eine einwertige Planung nicht mehr vorgaukeln können, wir hätten die Zukunft im Griff. Wir müssen lernen zu akzeptieren, dass die Zukunft ungewiss ist: Je größer die Unsicherheit und je größer der persönliche Sicherheitsbedarf ist, desto größer muss auch das Polster an Eigenkapital und Liquidität sein – dies gilt es sicherzustellen.

Weitere Beiträge der KANZLEI NICKERT zum Thema

[Cornelius Nickert]

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lf@pixelmechanics.de (Liam Flohry)BetriebswirtschaftThu, 27 Aug 2020 07:00:00 +0200
Aussetzung Insolvenzantragspflicht https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/sanierung-insolvenz/item/2915-aussetzung-insolvenzantragspflicht https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/sanierung-insolvenz/item/2915-aussetzung-insolvenzantragspflichtAussetzung Insolvenzantragspflicht

Mittlerweile hat die COVID-19-Pandemie auch die deutsche Wirtschaft fest im Griff. Um die Folgen der Pandemie für bislang gesunde Unternehmen abzumildern, ist am 27.3.2020 das „Gesetz zur Abmilderung der Folgen der COVID-19-Pandemie im Zivil-, Insolvenz und Strafrecht“ („COVInsAG“) in Kraft getreten. Zielrichtung dieses Gesetzes ist es, die Insolvenzantragspflicht für diejenigen Unternehmen vorübergehend auszusetzen, die gesund waren und erst durch die COVID-19-Pandemie in Schieflage geraten sind.

Das Gesetz zur Aussetzung der Insolvenzantragspflicht birgt einige Fallstricke, die Unternehmen beachten sollten.

Ausgangslage

Normalerweise ist der gesetzliche Vertreter einer GmbH, einer AG oder GmbH & Co. KG („Geschäftsleiter“) gemäß § 15a InsO bei Zahlungsunfähigkeit oder insolvenzrechtlicher Überschuldung verpflichtet, ohne schuldhaftes Zögern einen Insolvenzantrag zu stellen. Wird ein Insolvenzantrag trotz bestehender Insolvenzantragspflicht nicht oder verspätet gestellt, kann dies zivil- und strafrechtliche Haftungsfolgen für den Geschäftsleiter persönlich haben.

Um Unternehmen, die durch die COVID-19-Pandemie in Schieflage geraten sind, die Chance zu geben, ein Insolvenzverfahren zu vermeiden, wurden die gesetzlichen Neuregelungen erlassen.

Inhalt der gesetzlichen Neuregelung

Gemäß § 1 S. 1 COVInsAG ist die Pflicht zur Stellung von Insolvenzanträgen bis zum 30.9.2020 ausgesetzt (Regel). Dies gilt gemäß Satz 2 nicht, wenn die Insolvenzreife nicht auf den Folgen der Ausbreitung der COVID-19-Pandemie beruht (Ausnahme 1) oder wenn keine Aussichten darauf bestehen, eine bestehende Zahlungsunfähigkeit zu beseitigen (Ausnahme 2).

War der Schuldner am 31.12.2019 nicht zahlungsunfähig, wird gemäß Satz 3 vermutet, dass die Insolvenzreife auf den Auswirkungen der COVID-19-Pandemie beruht und Aussichten darauf bestehen, eine bestehende Zahlungsunfähigkeit zu beseitigen.

Diese Neuregelung birgt insbesondere folgende Fallstricke:

Voraussetzungen der Aussetzung der Insolvenzantragspflicht

Zunächst wird durch das Gesetz die Insolvenzantragspflicht nicht generell für alle Unternehmen ausgesetzt. Eine bestehende Insolvenzreife muss auf den Folgen der Ausbreitung der COVID-19-Pandemie beruhen und es müssen Aussichten darauf bestehen, eine bestehende Zahlungsunfähigkeit zu beseitigen. Dies wird vermutet, wenn der Schuldner zum 31.12.2019 nicht zahlungsunfähig war.

Befindet sich ein Unternehmen derzeit in wirtschaftlichen Schwierigkeiten, sollte daher in einem ersten Schritt dringend geprüft werden, ob die Zahlungsunfähigkeit bereits zum 31.12.2019 bestand. Ist dies der Fall, ist die Insolvenzantragspflicht nicht ausgesetzt. War die Gesellschaft zum 31.12.2019 zahlungsfähig, sollte dies dringend dokumentiert werden. In diesem Fall spricht eine Vermutung (zunächst) für die Aussetzung der Insolvenzantragspflicht.

Diese Vermutung kann jedoch widerlegt werden, wenn die Insolvenzreife nicht auf den Folgen der Ausbreitung der COVID-19-Pandemie beruht oder keine Aussichten (mehr) darauf bestehen, eine bestehende Zahlungsunfähigkeit zu beseitigen.

Zeitraum

Zunächst gilt die Aussetzung rückwirkend ab dem 1.3.2020. Die Vermutungsregelung kann also insbesondere dann widerlegt werden, wenn die Zahlungsunfähigkeit bereits vorher vorlag. Es empfiehlt sich daher in einem zweiten Schritt, auch die Zahlungsfähigkeit zum 29.2.2020 zu prüfen und zu dokumentieren.

Auch eine Überschuldung, die bereits vor dem 1.3.2020 vorlag, ist mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht auf die Folgen der Ausbreitung der COVID-19-Pandemie zurückzuführen. Liegen Anhaltspunkte für eine Überschuldung vor dem 1.3.2020 vor, sollte genauer überprüft werden, ob die Aussetzung der Insolvenzantragspflicht zu Recht in Anspruch genommen wird.

Daneben kann die Vermutung widerlegt werden, wenn keine Aussichten (mehr) bestehen, eine bestehende Zahlungsunfähigkeit wieder zu beseitigen. Es empfiehlt sich daher, bei Eintritt einer Insolvenzreife stets anhand einer Liquiditätsplanung zu dokumentieren, dass die Zahlungsfähigkeit – zum Beispiel durch die Aufnahme von Krediten – wiederhergestellt werden kann. Sollten hieran – zum Beispiel aufgrund der Ablehnung eines Kreditantrags – Zweifel entstehen, kann die Insolvenzantragsplicht mit allen Haftungsfolgen wiederaufleben.

Die Aussetzung der Insolvenzantragspflicht endet am 30.9.2020. Sie kann jedoch bis zum 31.3.2021 verlängert werden. Kann bis zu diesem Zeitpunkt die Insolvenzreife tatsächlich nicht beseitigt werden, lebt die Insolvenzantragspflicht spätestens am Folgetag auf.

Haftungsgefahren trotz Aussetzung der Insolvenzantragspflicht

Liegen die Voraussetzungen der Aussetzung der Insolvenzantragspflicht vor, regelt das COVInsAG auch Haftungserleichterungen für die Geschäftsleitung, insbesondere hinsichtlich § 64 GmbHG. Werden Zahlungen nach Insolvenzreife vorgenommen, haftet der Geschäftsleiter dann nicht persönlich, wenn sie im ordnungsgemäßen Geschäftsgang erfolgen und insbesondere der Aufrechterhaltung oder Wiederaufnahme des Geschäftsbetriebs oder der Umsetzung eines Sanierungskonzepts dienen. Für Zahlungen außerhalb des „ordnungsgemäßen Geschäftsgangs“ bleibt es jedoch bei einer Haftung des Geschäftsleiters.

Daneben bleiben weitere Haftungsrisiken für die Geschäftsleiter bestehen. Durch das COVInsAG wird nämlich nicht die Insolvenzreife selbst, sondern nur die daran anknüpfende Pflicht zur Insolvenzantragstellung bei Vorliegen der Voraussetzungen ausgesetzt.

Deshalb sollten zur persönlichen Enthaftung insbesondere die Arbeitnehmerbeiträge zur Sozialversicherung sowie die Lohn- und Umsatzsteuer stets bei Fälligkeit abgeführt werden. Die Fälligkeit kann durch Stundung hinausgeschoben werden. Eine Stundung ist dringend schriftlich zu dokumentieren.

Daneben kann es zum strafrechtlichen Vorwurf des Betrugs führen, wenn trotz Kenntnis eigener Zahlungsunfähigkeit Waren bestellt werden, die dann später nicht bezahlt werden können oder Kreditanträge trotz bestehender Zahlungsunfähigkeit gestellt werden. Die Strafbarkeit kann auch eine zivilrechtliche persönliche Haftung nach sich ziehen.

Insolvenzantragsrecht bleibt

Um dem Vorwurf einer verspäteten Insolvenzantragstellung zu entgehen und sich einen Weg in ein Eigenverwaltungs- oder Schutzschirmverfahren nicht abzuschneiden, ist im Fall des Eintritts der Insolvenzreife außerdem zu prüfen, ob die Beantragung eines Verfahrens nicht auch trotz Aussetzung der Insolvenzantragspflicht sinnvoll ist.

Empfehlung

Das COVInsAG kann für krisengetroffene Unternehmen eine echte Chance darstellen, vorübergehende durch die COVID-19-Pandemie verursachte Zahlungsschwierigkeiten zu überwinden und ein Insolvenzverfahren zu vermeiden. Auf der anderen Seite birgt es viele Haftungsrisiken.

Zur Erfüllung der Selbstbeobachtungspflicht der Geschäftsleitung ist ein nachhaltiger Finanzplan bis mindestens zum Ende des Aussetzungszeitraums zu erstellen und laufend zu aktualisieren.

Zu Beweiszwecken sollte die Aktualisierung, Überwachung und insbesondere die Planungsprämissen sowie die den Planungsprämissen zugrundeliegenden Überlegungen und Einschätzungen dokumentiert werden.

Bei Feststellung des Eintritts von Zahlungsunfähigkeit ist das Vorliegen der Voraussetzungen der Insolvenzantragspflicht kritisch und ständig zu überprüfen. Liegen die Voraussetzungen der Aussetzung nicht mehr vor, ist unverzüglich Insolvenzantrag zu stellen.

Weitere Beiträge der KANZLEI NICKERT zum Thema

[Caroline Hackl-Fingado]

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lf@pixelmechanics.de (Liam Flohry)Sanierung & InsolvenzMon, 24 Aug 2020 07:00:00 +0200
Risiko Gesellschafterstreit https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/2913-risiko-gesellschafterstreit https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/2913-risiko-gesellschafterstreitRisiko Gesellschafterstreit

Gesellschafterstreitigkeiten sind regelmäßig existenzielle Krisen eines Unternehmens. Nicht selten führen Gesellschafterstreitigkeiten ein Unternehmen in die Insolvenz. Aus diesem Grund sollten Gesellschafterstreitigkeiten so gut es geht vermieden werden.


Folgen eines Gesellschafterstreits

Im Streitfall geht regelmäßig der Fokus verloren. Denn die Gesellschafter kümmern sich nicht mehr um die Zukunft des Unternehmens, sondern konzentrieren ihre Energie auf den Gesellschafterstreit. Daher besteht eine große Gefahr, dass das operative Geschäft vernachlässigt wird und in der Konsequenz Kunden und wesentliche Mitarbeiter abwandern.

Damit einher gehen erhöhte Beratungskosten: regelmäßig für die Gesellschafter, aber auch für die Gesellschaft. Soweit im Rahmen eines Gesellschafterstreits ein Gesellschafter weicht bzw. weichen muss, gehen mit dem Streit Abfindungszahlungen einher, die von der Firma geleistet werden müssen. Dies greift die Kapitalbasis und die Liquidität des Unternehmens an.

In extremen Fällen kann durch den Gesellschafterstreit die Fortführung der Unternehmenstätigkeit nicht mehr sichergestellt werden, weshalb das Unternehmen liquidiert werden muss bzw. in Insolvenz gerät.

Soweit sich die Gesellschafter für Finanzierungen persönlich verbürgt oder persönliche Sicherheiten gestellt haben, besteht die Gefahr, dass die finanziellen Folgen des Gesellschafterstreits auf den Privatbereich der Gesellschafter überspringen.

Was ist beim Einstieg eines Gesellschafters bzw. bei der Abfassung eines Gesellschaftsvertrags zu beachten?

Zunächst einmal sollten die Gesellschafter an einem Strang ziehen. D. h., es ist zu klären, ob alle dasselbe wollen. Insoweit ist es sinnvoll, für das Unternehmen eine Vision und eine Strategie zu erarbeiten, die von allen Gesellschaftern getragen wird.

Dringend empfehlenswert ist es, dieses zu dokumentieren und von Beginn an zu besprechen, wann und in welchen Fällen die Vision und die Strategie überarbeitet bzw. angepasst werden.

Darüber hinaus sollte im Gesellschaftsvertrag Vorsorge getroffen werden: Zunächst einmal sollte vermieden werden, dass es in Gesellschaften zu Pattsituationen kommt. Pattsituationen können eine Gesellschaft lähmen und faktisch handlungsunfähig machen. Aus diesem Grund sollte im Gesellschaftsvertrag geregelt werden, wie eine Pattsituation vermieden werden kann und bzw. wenn sie nicht vermeidbar ist, wie dann das Problem aufgelöst wird. In Betracht kann z. B. kommen, dass ein Beirat bzw. ein Aufsichtsrat Pattsituationen überwindet.

Für Unternehmen kann es besser sein, eine schnelle, aber falsche Entscheidung zu treffen, als lange zu streiten, um dann nach Jahren eine "richtige" Entscheidung zu treffen und viel Zeit verloren zu haben. Falsche Entscheidung lassen sich nämlich korrigieren.

Sofern keine Möglichkeit besteht, einen Beirat oder Aufsichtsrat einzuschalten, bietet es sich an, eine Mediation durchzuführen. Hierzu sollten die Gesellschafter vertraglich verpflichtet werden. Alternativ könnte man über ein Schiedsgerichtsverfahren nachdenken.

Wichtig ist, dass sich die Gesellschafter Gedanken machen, ob sie den Streit vor den ordentlichen Gerichten austragen oder ob sie ein vertrauliches Verfahren wünschen. Insbesondere bei den ordentlichen Verfahren ist die Öffentlichkeit zugelassen, sodass sämtliche Gesellschaftsinterna möglicherweise der Öffentlichkeit bekannt werden könnten.

Im Gesellschaftsvertrag sollte aber auch eine Lösung für das Ausscheiden eines oder mehrerer Gesellschafter getroffen werden. Generell ist hierzu zu regeln, ob und welche Möglichkeiten bestehen, sich von Gesellschaftern zu trennen. Hierzu gehört die ordentliche bzw. außerordentliche Kündigung, der Ausschluss eines Gesellschafters, aber auch die Einziehung eines Geschäftsanteils. Insbesondere kann geregelt werden, ob im Fall der Kündigung bzw. des Ausschlusses und/oder der Einziehung der weichende Gesellschafter verpflichtet werden kann, den Anteil an einen zu bestimmenden Dritten zu übertragen.

Der Ablauf des Ausscheidens sollte geregelt werden, insbesondere, ob eine Schlichtung eine Voraussetzung für ein gerichtliches Verfahren bzw. für ein Schiedsverfahren ist.

Wesentlich ist auch, die Abfindung zu regeln. Grundsätzlich besteht auch hier die sogenannte Vertragsfreiheit. D. h., die Gesellschafter können grundsätzlich die Konsequenzen eines Ausscheidens regeln. Der BGH setzt die Grenzen aber dort, wo die Abfindungsregelung zu einem faktischen Verlust des Kündigungsrechts führt, weil die Abfindung in einem krassen Missverhältnis zum Verkehrswert steht.

Daher ist besonders sorgfältig die Abfindungsklausel zu wählen. Hierzu gehört die Wahl des Bewertungsverfahrens, die Regelung eines Bewertungsstichtags, wer das Abfindungsguthaben ermittelt und vor allem, ob die Ermittlung des Abfindungsguthabens verbindlich gegenüber den Beteiligten festgestellt wird oder nicht. Weitere Details zu Abfindungsklauseln finden Sie in dieser Magazin-Ausgabe im Beitrag „Abfindungsbegrenzungen in Gesellschaftsverträgen“ ab Seite 12.

Zur Schonung der Liquidität und des Eigenkapitals der Gesellschaft kann das Abfindungsguthaben um einen prozentualen Abschlag gemindert werden und darüber hinaus die Zahlung in Raten geregelt werden. Ratenzahlungen bis 5 Jahre werden von der Rechtsprechung in der Praxis anerkannt.

Sofern der Gesellschafter seine Gesellschafterstellung sofort verliert, das Abfindungsguthaben aber erst in Raten erhält, stellt sich die Frage nach den Sicherheiten. Auch hier sollte klar geregelt werden, ob die Sicherstellung des Abfindungsguthabens seitens des weichenden Gesellschafters verlangt werden kann.

Ein weniger geläufiger, aber umso praktikablerer Weg ist die Vereinbarung eines Shoot-Out-Verfahrens. Im Rahmen eines solchen Verfahrens wird geregelt, wann dieses Verfahren in Gang gesetzt werden kann. Beim Shoot-Out kann wahlweise ein Gesellschafter seine Anteile anbieten oder alternativ dem anderen Gesellschafter ein Ankaufsangebot unterbreiten.

Im Shoot-Out-Verfahren ist dann geregelt, dass, wenn der andere das Angebot nicht annimmt, er zu den gleichen Konditionen verkaufen oder kaufen muss. Der Vorteil einer solchen Regelung ist, dass sie schnell, unbürokratisch und vor allem ohne gerichtliche Öffentlichkeit abläuft. Nachteilig ist ein solches Verfahren immer dann, wenn die Gesellschafter über gravierend unterschiedliche wirtschaftliche Verhältnisse verfügen.

Was ist im Konfliktfall zu beachten?

Sollte dennoch ein Gesellschafterstreit unvermeidbar sein, sollte in jedem Fall eine außergerichtliche Klärung versucht werden. Eine wesentliche Rolle spielen dabei Anwälte, die lösungsorientiert an der Überwindung des Konflikts mitarbeiten. Neben der klassischen Verhandlung bietet sich auch hier die Mediation an.

Auf jeden Fall sollte von den Streitparteien geregelt und sichergestellt werden, dass der Gesellschafterstreit vertraulich bleibt. Andernfalls drohen Kunden- und Mitarbeiterverluste. Nach unserer reichhaltigen Erfahrung in diesem Bereich können wir feststellen, dass oft schnelle Lösungen besser sind als langwierige gesellschaftsrechtliche Streitigkeiten vor Gericht. Dies sollte bei aller Emotionalität in die Gesamtabwägung einfließen.

Weitere Beiträge der KANZLEI NICKERT zum Thema

[Cornelius Nickert]

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lf@pixelmechanics.de (Liam Flohry)RiskmanagementThu, 30 Jul 2020 07:00:00 +0200
Risiko Gesellschafterstreit https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/2914-risiko-gesellschafterstreit https://kanzlei-nickert.de/blogs/tax-law-blog/riskmanagement/item/2914-risiko-gesellschafterstreitRisiko Gesellschafterstreit

Gesellschafterstreitigkeiten sind regelmäßig existenzielle Krisen eines Unternehmens. Nicht selten führen Gesellschafterstreitigkeiten ein Unternehmen in die Insolvenz. Aus diesem Grund sollten Gesellschafterstreitigkeiten so gut es geht vermieden werden.


Folgen eines Gesellschafterstreits

Im Streitfall geht regelmäßig der Fokus verloren. Denn die Gesellschafter kümmern sich nicht mehr um die Zukunft des Unternehmens, sondern konzentrieren ihre Energie auf den Gesellschafterstreit. Daher besteht eine große Gefahr, dass das operative Geschäft vernachlässigt wird und in der Konsequenz Kunden und wesentliche Mitarbeiter abwandern.

Damit einher gehen erhöhte Beratungskosten: regelmäßig für die Gesellschafter, aber auch für die Gesellschaft. Soweit im Rahmen eines Gesellschafterstreits ein Gesellschafter weicht bzw. weichen muss, gehen mit dem Streit Abfindungszahlungen einher, die von der Firma geleistet werden müssen. Dies greift die Kapitalbasis und die Liquidität des Unternehmens an.

In extremen Fällen kann durch den Gesellschafterstreit die Fortführung der Unternehmenstätigkeit nicht mehr sichergestellt werden, weshalb das Unternehmen liquidiert werden muss bzw. in Insolvenz gerät.

Soweit sich die Gesellschafter für Finanzierungen persönlich verbürgt oder persönliche Sicherheiten gestellt haben, besteht die Gefahr, dass die finanziellen Folgen des Gesellschafterstreits auf den Privatbereich der Gesellschafter überspringen.

Was ist beim Einstieg eines Gesellschafters bzw. bei der Abfassung eines Gesellschaftsvertrags zu beachten?

Zunächst einmal sollten die Gesellschafter an einem Strang ziehen. D. h., es ist zu klären, ob alle dasselbe wollen. Insoweit ist es sinnvoll, für das Unternehmen eine Vision und eine Strategie zu erarbeiten, die von allen Gesellschaftern getragen wird.

Dringend empfehlenswert ist es, dieses zu dokumentieren und von Beginn an zu besprechen, wann und in welchen Fällen die Vision und die Strategie überarbeitet bzw. angepasst werden.

Darüber hinaus sollte im Gesellschaftsvertrag Vorsorge getroffen werden: Zunächst einmal sollte vermieden werden, dass es in Gesellschaften zu Pattsituationen kommt. Pattsituationen können eine Gesellschaft lähmen und faktisch handlungsunfähig machen. Aus diesem Grund sollte im Gesellschaftsvertrag geregelt werden, wie eine Pattsituation vermieden werden kann und bzw. wenn sie nicht vermeidbar ist, wie dann das Problem aufgelöst wird. In Betracht kann z. B. kommen, dass ein Beirat bzw. ein Aufsichtsrat Pattsituationen überwindet.

Für Unternehmen kann es besser sein, eine schnelle, aber falsche Entscheidung zu treffen, als lange zu streiten, um dann nach Jahren eine "richtige" Entscheidung zu treffen und viel Zeit verloren zu haben. Falsche Entscheidung lassen sich nämlich korrigieren.

Sofern keine Möglichkeit besteht, einen Beirat oder Aufsichtsrat einzuschalten, bietet es sich an, eine Mediation durchzuführen. Hierzu sollten die Gesellschafter vertraglich verpflichtet werden. Alternativ könnte man über ein Schiedsgerichtsverfahren nachdenken.

Wichtig ist, dass sich die Gesellschafter Gedanken machen, ob sie den Streit vor den ordentlichen Gerichten austragen oder ob sie ein vertrauliches Verfahren wünschen. Insbesondere bei den ordentlichen Verfahren ist die Öffentlichkeit zugelassen, sodass sämtliche Gesellschaftsinterna möglicherweise der Öffentlichkeit bekannt werden könnten.

Im Gesellschaftsvertrag sollte aber auch eine Lösung für das Ausscheiden eines oder mehrerer Gesellschafter getroffen werden. Generell ist hierzu zu regeln, ob und welche Möglichkeiten bestehen, sich von Gesellschaftern zu trennen. Hierzu gehört die ordentliche bzw. außerordentliche Kündigung, der Ausschluss eines Gesellschafters, aber auch die Einziehung eines Geschäftsanteils. Insbesondere kann geregelt werden, ob im Fall der Kündigung bzw. des Ausschlusses und/oder der Einziehung der weichende Gesellschafter verpflichtet werden kann, den Anteil an einen zu bestimmenden Dritten zu übertragen.

Der Ablauf des Ausscheidens sollte geregelt werden, insbesondere, ob eine Schlichtung eine Voraussetzung für ein gerichtliches Verfahren bzw. für ein Schiedsverfahren ist.

Wesentlich ist auch, die Abfindung zu regeln. Grundsätzlich besteht auch hier die sogenannte Vertragsfreiheit. D. h., die Gesellschafter können grundsätzlich die Konsequenzen eines Ausscheidens regeln. Der BGH setzt die Grenzen aber dort, wo die Abfindungsregelung zu einem faktischen Verlust des Kündigungsrechts führt, weil die Abfindung in einem krassen Missverhältnis zum Verkehrswert steht.

Daher ist besonders sorgfältig die Abfindungsklausel zu wählen. Hierzu gehört die Wahl des Bewertungsverfahrens, die Regelung eines Bewertungsstichtags, wer das Abfindungsguthaben ermittelt und vor allem, ob die Ermittlung des Abfindungsguthabens verbindlich gegenüber den Beteiligten festgestellt wird oder nicht. Weitere Details zu Abfindungsklauseln finden Sie in dieser Magazin-Ausgabe im Beitrag „Abfindungsbegrenzungen in Gesellschaftsverträgen“ ab Seite 12.

Zur Schonung der Liquidität und des Eigenkapitals der Gesellschaft kann das Abfindungsguthaben um einen prozentualen Abschlag gemindert werden und darüber hinaus die Zahlung in Raten geregelt werden. Ratenzahlungen bis 5 Jahre werden von der Rechtsprechung in der Praxis anerkannt.

Sofern der Gesellschafter seine Gesellschafterstellung sofort verliert, das Abfindungsguthaben aber erst in Raten erhält, stellt sich die Frage nach den Sicherheiten. Auch hier sollte klar geregelt werden, ob die Sicherstellung des Abfindungsguthabens seitens des weichenden Gesellschafters verlangt werden kann.

Ein weniger geläufiger, aber umso praktikablerer Weg ist die Vereinbarung eines Shoot-Out-Verfahrens. Im Rahmen eines solchen Verfahrens wird geregelt, wann dieses Verfahren in Gang gesetzt werden kann. Beim Shoot-Out kann wahlweise ein Gesellschafter seine Anteile anbieten oder alternativ dem anderen Gesellschafter ein Ankaufsangebot unterbreiten.

Im Shoot-Out-Verfahren ist dann geregelt, dass, wenn der andere das Angebot nicht annimmt, er zu den gleichen Konditionen verkaufen oder kaufen muss. Der Vorteil einer solchen Regelung ist, dass sie schnell, unbürokratisch und vor allem ohne gerichtliche Öffentlichkeit abläuft. Nachteilig ist ein solches Verfahren immer dann, wenn die Gesellschafter über gravierend unterschiedliche wirtschaftliche Verhältnisse verfügen.

Was ist im Konfliktfall zu beachten?

Sollte dennoch ein Gesellschafterstreit unvermeidbar sein, sollte in jedem Fall eine außergerichtliche Klärung versucht werden. Eine wesentliche Rolle spielen dabei Anwälte, die lösungsorientiert an der Überwindung des Konflikts mitarbeiten. Neben der klassischen Verhandlung bietet sich auch hier die Mediation an.

Auf jeden Fall sollte von den Streitparteien geregelt und sichergestellt werden, dass der Gesellschafterstreit vertraulich bleibt. Andernfalls drohen Kunden- und Mitarbeiterverluste. Nach unserer reichhaltigen Erfahrung in diesem Bereich können wir feststellen, dass oft schnelle Lösungen besser sind als langwierige gesellschaftsrechtliche Streitigkeiten vor Gericht. Dies sollte bei aller Emotionalität in die Gesamtabwägung einfließen.

Weitere Beiträge der KANZLEI NICKERT zum Thema

[Cornelius Nickert]

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lf@pixelmechanics.de (Liam Flohry)RiskmanagementThu, 30 Jul 2020 07:00:00 +0200

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