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Ablauf eines Sanierungsprozesses

Für die Erstellung eines Sanierungsgutachtens orientieren wir uns am Standard des Instituts der Wirtschaftsprüfer, IDW S 6. Wir arbeiten dabei mit einem 4-stufigen Aufbau: 1. Zunächst prüfen wir das Vorliegen von Insolvenzgründen und geben Handlungsempfehlungen zur Haftungsvermeidung ab. 2. Erstellen wir bei Kapitalgesellschaften (& Co.) eine sogenannte Fortbestehensprognose. 3. Abschließend erstellen wir das Sanierungsgutachten. 4. Wir begleiten Sie bei der Umsetzung, und zwar steuerlich, betriebswirtschaftlich und rechtlich. D.h. also, Sie erhalten die gesamte Sanierung einschließlich der Umsetzung aus einer Hand.

Für die Umsetzung der einzelnen Stufen werden üblicherweise folgende Zeitabläufe kalkuliert:

Tätigkeit: Bearbeitungsdauer:
1. Ermittlung der Insolvenzgründe wenige Tage bis max. 3 Wochen
2. Fortbestehensprognose 6-8 Wochen
3. Sanierungsgutachten 2-6 Monate
4. Umsetzung des Sanierungsgutachtens 6-18 Monate

1.    Pflicht des Geschäftsführers zur Prüfung der Insolvenzreife

Im Hinblick auf mögliche strafrechtliche und zivilrechtliche Haftungstatbestände hat die Prüfung der Insolvenzreife oberste Priorität. Die Prüfung der Insolvenzreife ist innerhalb weniger Tage, im Hinblick auf § 15a InsO jedoch maximal innerhalb von 3 Wochen abzuschließen. Das Ergebnis der Prüfung ist schriftlich zu dokumentieren.

Der BGH hat in einem aktuellen Urteil (vom 27.3.2012, Az.: II ZR 171/10) zur Frage Stellung genommen, wann ein Geschäftsführer wegen Zahlungen nach Insolvenzreife gemäß § 64 GmbH in Haftung genommen werden kann und unter welchen Voraussetzungen der Geschäftsführer eine Haftung vermeiden kann.

Die Geschäftsführer sind der Gesellschaft nach § 64 GmbHG zum Ersatz von Zahlungen verpflichtet, die nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit der Gesellschaft oder nach Feststellung der Überschuldung geleistet werden. Bei der Berechnung der Höhe des Haftungsanspruchs werden Zahlungen in das Vermögen nicht saldiert. Der Tatbestand bedeutet deshalb ein enormes Haftungsrisiko für Geschäftsführer.

Die Haftung des Geschäftsführers setzt Verschulden voraus, wobei allerdings schon einfache Fahrlässigkeit genügt. Maßstab für die Beurteilung ist die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmanns. Zu Lasten des Geschäftsführers wird vermutet, dass er dabei schuldhaft, nämlich nicht mit der von einem Vertretungsorgan einer GmbH zu fordernden Sorgfalt gehandelt hat.

Als Ausgangspunkt des subjektiven Tatbestands reicht die Erkennbarkeit der Insolvenzreife aus, wobei die Erkennbarkeit als Teil des Verschuldens ebenso vermutet wird.
Vom Geschäftsführer einer GmbH wird erwartet, dass er sich über die wirtschaftliche Lage der Gesellschaft stets vergewissert. Hierzu gehört insbesondere die Prüfung der Insolvenzreife. Wenn der Geschäftsführer erkennt, dass die GmbH zu einem bestimmten Stichtag nicht in der Lage ist, ihre fälligen und eingeforderten Verbindlichkeiten vollständig zu bedienen, hat er die Zahlungsfähigkeit der GmbH anhand einer Liquiditätsbilanz zu überprüfen.

Er handelt fahrlässig, wenn er sich nicht rechtzeitig die erforderlichen Informationen und die Kenntnisse verschafft, die er für die Prüfung benötigt, ob er pflichtgemäß Insolvenzantrag stellen muss. Dabei muss sich der Geschäftsführer, sofern er nicht über ausreichende persönliche Kenntnisse verfügt, gegebenenfalls fachkundig beraten lassen.

Der selbst nicht hinreichend sachkundige Geschäftsführer ist nur dann entschuldigt, wenn er sich unter umfassender Darstellung der Verhältnisse der Gesellschaft und Offenlegung der erforderlichen Unterlagen von einer unabhängigen, für die zu klärenden Fragestellungen fachlich qualifizierten Person hat beraten lassen und danach keine Insolvenzreife festzustellen war. Die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters gebietet es zudem, das Prüfergebnis einer Plausibilitätskontrolle zu unterziehen.

Der Geschäftsführer kann entschuldigt sein, wenn er bei Anzeichen einer Krise unverzüglich eine fachlich qualifizierte Person mit der Prüfung beauftragt, ob die Gesellschaft insolvenzreif ist und ein Insolvenzantrag gestellt werden muss, und er sich dann nach der gebotenen Plausibilitätskontrolle dem fachkundigen Rat entsprechend verhält. Aus dem Sinn und Zweck der Regelung folgt aber, dass eine solche Prüfung durch einen sachkundigen Dritten unverzüglich vorzunehmen ist und dass sich der Geschäftsführer nicht mit einer unverzüglichen Auftragserteilung begnügen darf, sondern auch auf eine unverzügliche Vorlage des Prüfergebnisses hinwirken muss.

Mehr zu den Insolvenzgründen finden Sie in unserem Whitepaper „Insolvenzgründe“.

2.    Ggf. kurzfristige Beseitigung von Insolvenzgründen

Für den Fall des Vorliegens von Insolvenzgründen sind diese unverzüglich zu beseitigen (insbesondere im Hinblick auf § 15 a InsO, § 263 StGB).

3.    Handlungsfähigkeit sicherstellen

Durch folgende Maßnahmen soll die Handlungsfähigkeit wieder hergestellt, bzw. beibehalten werden:

  • Erstellung einer kurzfristigen Liquiditätsplanung. Die Reichweite dieser ersten Planung hängt von den Umständen des Einzelfalls ab. Regelmäßig empfiehlt sich ein Planungszeitraum von 2-3 Monaten
  • Fälligkeiten der Gläubiger klären
  • Sicherungsrechte der Gläubiger klären
  • Kurzfristige Kostenfresser eliminieren

4.    Unternehmensanalyse

Im Rahmen des Sanierungsprozesses stellen wir Ihnen ausführlich Ihre wirtschaftliche Ausgangslage dar. Hierzu analysieren wir die Jahresabschlüsse der letzten 3 bis 5 Jahre, untersuchen Ihre Stellung im Wettbewerb anhand der Methode der Porters Five Forces. Anschließend untersuchen wir die die Stärken und Schwächen des Unternehmens (SWOT Analyse). Zuletzt analysieren wir mit Ihnen die Krisenursachen und das Krisenstadium, um darauf aufbauend ein Leitbild des sanierten Unternehmens darzustellen. Gegebenenfalls wird hierzu die Unternehmensstrategie völlig neu definiert.

5.    Feststellung des Krisenstadiums

Unternehmen in der Krise durchlaufen regelmäßig verschiedene Stadien, wobei sich in der Entwicklung bis hin zur Insolvenz die Stadien der Stakeholder-, Strategie-, Produkt- und Absatzkrise sowie der Erfolgs- und Liquiditätskrise unterscheiden lassen. Diese Krisenstadien müssen sich nicht zwingend in dieser Verlaufsfolge entwickeln; sie können auch parallel, singulär oder überlappend auftreten. Krisen spitzen sich im Zeitablauf i.d.R. zu.

Nach IDW S 6 sind die einzelnen Krisenstadien vollständig zu analysieren.

6.    Erarbeitung des Leitbilds des sanierten Unternehmens:

Die Erarbeitung des Leitbilds des sanierten Unternehmens ist eine der Kernaufgaben im Rahmen eines Sanierungsprozesses. IDW S 6 definiert das Leitbild des sanierten Unternehmens wie folgt:

Das Leitbild des sanierten Unternehmens umschreibt die Konturen eines sanierten Unternehmens, das in wirtschaftlicher Hinsicht mindestens eine nachhaltige durchschnittliche branchenübliche Rendite und eine angemessen Eigenkapitalausstattung aufweist. Es erschöpft sich nicht in einer Beschreibung gegenwärtiger Verhältnisse, sondern zeichnet das Bild eines zukünftigen Unternehmens, das wieder attraktiv für Eigen- und Fremdkapitalgeber geworden ist.

Es dient zugleich der Identifizierung geeigneter Sanierungsmaßnahmen, die erforderlich sind, um sich im Wettbewerb mit seinen Leistungen (Produkten oder Dienstleistungen) gegenüber seinen Wettbewerbern zu behaupten. Damit trägt es zur Ausrichtung der verschiedenen Unternehmenseinheiten und zur Koordinierung der Handlungsverantwortlichen bei.

7.    Definition von Maßnahmen

Das jeweilige Krisenstadium bestimmt Inhalte und Maßnahmen des Sanierungskonzepts. Die Sanierungsmaßnahmen zielen entsprechend der Dringlichkeit zunächst auf die Beseitigung von Insolvenzgründen (Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung), d.h. auf die Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens (Liquiditätssicherungsprogramm) und auf die vermögensmäßige Schuldendeckung, dann auf das Erreichen der Gewinnzone durch ein effizientes Kostensenkungs- und Effizienzsteigerungsprogramm und schließlich auf die strategische (Neu-)Ausrichtung des Unternehmens, ggf. bis hin zu den jeweils maßgeblichen Stakeholdern, um zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit Erfolgspotenziale und dadurch Wachstumspotenziale zu erschließen.

8.    Erarbeitung eines Sanierungskonzepts bzw. als Vorstufe einer Fortbestehensprognose

Ein derartiges Konzept enthält

  • in seinem ersten Teil Aussagen über tatsächliche wesentliche Unternehmensdaten, Ursachen- und Wirkungszusammenhänge sowie rechtliche und ökonomische Einflussfaktoren.
  • Es beschreibt dann auf der Grundlage einer systematischen Lagebeurteilung die im Hinblick auf das Leitbild des sanierten Unternehmens zu ergreifenden Maßnahmen und quantifiziert deren Auswirkungen im Rahmen einer integrierten Liquiditäts-, Ertrags- und Vermögensplanung (integrierte Planung). Das Sanierungskonzept muss hinsichtlich der vorgesehenen Beiträge der betroffenen Interessengruppen (vor allem der Gesellschafter, der Kreditgeber, des Managements und der Arbeitnehmer), sowie bezüglich der Umsetzung der erforderlichen operativen und strategischen Restrukturierungsmaßnahmen realisierbar sein.

Maßgebend für das Konzept sind die Besonderheiten des jeweiligen Auftrags.

Bei der Beauftragung ist deutlich zu kennzeichnen, ob es sich um ein

  • umfassendes Sanierungskonzept i. S. dieses IDW Standards handelt oder ob nur
  • Teilbereiche eines solchen Konzepts Gegenstand der Aufgabenstellung sind, wie z.B. die Erstellung einer Liquiditätsplanung zum Zweck einer Fortbestehensprognose oder einer weitergehenden Fortführungsprognose nach § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB auf Grundlage einer integrierten Planung.

Stufe 1

Zur Abwendung einer drohenden Insolvenz hat das Sanierungskonzept in einer ersten Stufe Maßnahmen zur Herbeiführung bzw. Sicherstellung der Fortführungsfähigkeit (positive Fortführungsprognose) vorzusehen, mit denen sich die künftige Bestandsgefährdung des Unternehmens, also insbesondere die Gefahr des Eintritts von Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung, mindestens für das laufende und das folgende Jahr abwenden oder beheben lässt.

Stufe 2

In einer nächsten Stufe muss im Sanierungskonzept dargelegt werden, wie das zu sanierende Unternehmen diese Fortführungsfähigkeit nachhaltig erreichen kann. Dies setzt voraus, dass das Unternehmen auf seinem relevanten Markt über Wettbewerbsfähigkeit verfügt oder sich mit überwiegender Wahrscheinlichkeit diese Fähigkeit erarbeiten kann.

Die Wettbewerbsfähigkeit gründet sich vor allem auch auf das Mitarbeiterpotenzial, also das Wissen, die Fähigkeiten, die Loyalität und die Motivation des Managements und der Belegschaft, die es ermöglichen, für die Kunden Werte durch marktfähige Produkte und Leistungen zu schaffen. Dazu muss die Unternehmensleitung über den Willen, die Fähigkeiten und die Möglichkeiten verfügen, das Unternehmen in einem überschaubaren Betrachtungszeitraum so weiterzuentwickeln, dass es zu einer Marktstellung gelangt, die ihm eine nachhaltige und branchenübliche Rendite bei einer angemessenen Eigenkapitalausstattung ermöglicht und es daher wieder attraktiv für Kapitalgeber macht (Renditefähigkeit). Auf dieser Stufe ist der Planungszeitraum entsprechend auszuweiten.

Kernbestandteile eines Sanierungskonzepts i.S. dieses IDW Standards sind:

  • Die Beschreibung von Auftragsgegenstand und -umfang
  • Basisinformationen über die wirtschaftliche und rechtliche Ausgangslage des Unternehmens in seinem Umfeld, einschließlich der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage
  • die Analyse von Krisenstadium und -ursachen, einschließlich der Analyse, ob eine Insolvenzgefährdung vorliegt
  • Darstellung des Leitbilds mit dem Geschäftsmodell des sanierten Unternehmens
  • die Maßnahmen zur Bewältigung der Unternehmenskrise und Abwendung einer Insolvenzgefahr
  • ein integrierter Unternehmensplan
  • die zusammenfassende Einschätzung der Sanierungsfähigkeit

Nachhaltige Sanierung verlangt ein Konzept zur Stärkung bzw. Wiedergewinnung der Wettbewerbsfähigkeit und kann sich nicht mit Kurz- und Mittelfristmaßnahmen begnügen. Für den Sanierungserfolg ist die Einhaltung der zeitlichen und finanziellen Vorgaben von entscheidender Bedeutung. Es sollen daher im Sanierungskonzept für die einzelnen Maßnahmen die zeitlichen und finanziellen Erfordernisse sowie die Verantwortlichen genannt werden.

In der Entwicklung der Krisenstadien verstärken die Krisenursachen der vorgelagerten Krisenstadien die Probleme in der Erfolgs- und der Liquiditätskrise. Um eine Insolvenz zu vermeiden, sind zunächst liquiditätssichernde und verlustbeseitigende Maßnahmen einzuleiten. Ein nachhaltiger Sanierungserfolg wird sich jedoch nur einstellen, wenn auch die Ursachen aus vorgelagerten und parallelen Krisenstadien beseitigt worden sind.

Je weiter die festgestellte Unternehmenskrise fortgeschritten ist, umso wichtiger wird es, auch Sanierungsstrategien im Rahmen eines möglichen Insolvenzverfahrens zu untersuchen und einer außergerichtlichen Sanierung gegenüberzustellen.

9.    Sanierungscontrolling

Eine Unternehmenssanierung ist kein statischer Zustand, sondern ein dynamischer Prozess. Wenn das Sanierungskonzept erarbeitet ist, müssen die dort definierten Maßnahmen strukturiert und innerhalb der festgelegten Zeiträume umgesetzt werden.

Gegenstand des Sanierungscontrollings ist deshalb zum einen, die Einhaltung der Umsetzungsplanung zu kontrollieren. Hierfür ist es erforderlich, dass klare Verantwortlichkeiten für die einzelnen Projekte, eindeutige Aufgabenstellungen und Terminvorgaben ausgegeben werden. Die Informationen laufen dann bei einem oder mehreren Verantwortlichen (bsp. einem Lenkungsausschuss) zusammen.

In der ersten Phase werden die Reportings kurz getaktet sein. Später können die zeitlichen Abstände weiter ausgedehnt werden. Das Reporting sollte in einer standardisierten Form erfolgen.

Zweite Aufgabe des Sanierungscontrollings ist es, den Erfolg der definierten Maßnahmen zu prüfen. Veränderungen der Rahmenbedingungen können es mit sich bringen, dass die Sanierungsplanung diesen neuen Gegebenheiten angepasst werden muss. Dann ist es erforderlich, nicht nur die Vergangenheitsdaten einer Analyse zu un¬terziehen, sondern auch die Zukunftsdaten entsprechend fortzuschreiben. Bei negativer Entwicklung muss ggf. die Frage der Sanierungsfähigkeit erneut gestellt und entsprechende Berechnungen angefertigt werden.

Häufig verlangen Gläubiger und gerade Banken ein Sanierungscontrolling mit entsprechendem Reporting. Dieses Berichtswesen umfasst dann neben Soll-/Ist-Analysen Angaben zur dynamischen Fortschreibung des Sanierungsprozesses. Oft werden diese Aufgaben auf unabhängige Dritte, z. B. Wirtschaftsprüfer, übertragen, um auf diese Weise ein objektiviertes Urteil zu erlangen. In dieser Phase gilt es für das Unternehmen, ggf. verlorenes Vertrauen wieder zurück zu gewinnen.
Die Umsetzung des Sanierungscontrollings ist in vielen Fällen ausschlaggebend für den Erfolg der Sanierung insgesamt.

 

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