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Donnerstag, 14 September 2017 06:01

Insolvenzvermeidung und Risikodeckungspotenzial

Aufgrund der guten konjunkturellen Lage ist die Insolvenzquote in Deutschland gegenwärtig gering. Daher empfiehlt es sich, die Situation zu nutzen und sich für eine etwaige Verschlechterung der Situation zu wappnen. Ihr Ziel muss es sein, ein krisenresistentes Unternehmen zu formen.


Ein Risikomanagement bietet die Chance auf einen Mehrertrag in wirtschaftlich guten Zeiten. Es ermöglicht mehr als nur reine Krisenvermeidung.

 

Risikomanagement zur Insolvenzvermeidung

Neben der guten konjunkturellen Lage wirkt sich u.a. auch die erfolgreiche Anwendung von Risikomanagementansätzen auf die Unternehmenslage aus. Ursprünglich war die Intention des Risikomanagements die Bekämpfung der zunehmenden Insolvenzen und Unternehmenskrisen.

Heutzutage liegt der Erfolgsfaktor des Risikomanagements in seinem ganzheitlichen Ansatz, bei dem der ökonomische Nutzen die rechtliche Pflicht deutlich übersteigt. Dennoch bleibt das Risikomanagement eine wesentliche Stütze zur Krisen- und Insolvenzvermeidung. So trägt das Risikomanagement zum langfristig erfolgreichen Unternehmensfortbestand bei.

Insolvenzantragspflicht

Für Kapitalgesellschaften liegt eine Insolvenzantragspflicht vor, sobald eine Zahlungsunfähigkeit (§17 InsO) oder (insolvenzrechtliche) Überschuldung (§19 InsO) vorliegt. Verstößt ein Geschäftsführer gegen die Antragspflicht, macht er sich persönlich straf- und haftbar.

Damit Unternehmen nicht in Insolvenz geraten, benötigen sie eine ausreichende Eigenkapitalbasis sowie liquide Mittel. Dadurch können sie sich gegen (risikobedingte) Verluste oder Liquiditätsengpässe absichern.

Eigenkapitalsituation in Deutschland

Laut der Sparkassen-Studie „Diagnose Mittelstand 2016“ haben die teilnehmenden KMU je nach Unternehmensgröße eine durchschnittliche (bilanzielle) Eigenkapitalquote von 24,0% - 26,2%. In den letzten Jahren konnten die Unternehmen ihre Eigenkapitalquote stärken.

Allerdings haben immer noch etwa 19,0% der teilnehmenden KMU kein Eigenkapital, wodurch ihnen nötiges Risikodeckungspotenzial fehlt. Sobald das hälftige Stammkapital aufgebraucht ist, sollten Geschäftsführer wachsam sein, denn dies stellt einen Indikator zur Insolvenzreifeprüfung dar.

Risikodeckungspotenzial

Aus dem Risikomanagement kennt man das Schlagwort des Risikodeckungspotenzials. Dies beschreibt, wie viel Risiko – Verluste einschließlich Liquiditätsabflüsse – das Unternehmen tragen kann, bis sein (bilanzielles) Eigenkapital oder seine Liquiditätsreserve aufgebraucht ist.

Ersteres führt zur Überschuldung, Letzteres zur Illiquidität und i.d.R. zur Zahlungsunfähigkeit, was wiederum eine Insolvenzantragspflicht auslöst. Unternehmen müssen ihre zukünftige Entwicklung erfolgreich gestalten, sodass das Risikodeckungspotenzial nicht angegriffen wird.

Ein flexibles Unternehmen, das einen sicheren Umgang mit Risiken und Chancen versteht und sich auf unvorhersehbare Ereignisse einstellen kann, trägt maßgeblich zur Krisenresistenz bei. Nach Taleb bedarf es sogenannte „antifragile“ Unternehmen, um sich im „Chaos der Zukunft“ durchzusetzen.

Bedeutung des Risikomanagements für KMU

Für KMU und deren Inhaber sind Risikomanagementansätze essenziell. Meist liegt der Fokus von KMU und deren Inhabern auf einzelnen Sachverhalten, wie z. B. auf ein(e) Produkt(gruppe).

Der Inhaber investiert sein gesamtes Vermögen in sein Unternehmen. So haben die Unternehmer – aufgrund von KMU-spezifischen Gegebenheiten – oft kein differenziertes Unternehmen bzw. Vermögen. Dadurch entsteht keine Risikodiversifikation – durch einzelne Risiken können Unternehmenskrisen bzw. Insolvenzen ausgelöst werden.

Ganzheitliches Risikomanagement als Erfolgspotenzial

Das moderne Risikomanagement ist ein ganzheitlicher Ansatz, bei dem diverse Unternehmensfunktionen involviert sind. Ebenso beinhaltet das moderne Risikomanagement neben dem Umgang mit Risiken auch die Identifikation und den Umgang mit Chancen.

Diese Kombination ermöglicht es Unternehmen einerseits, seine Risikokosten zu minimieren, z. B. infolge der Verhinderung eines Risikoeintritts. Anderseits dient es dazu, von Chancen zu profitieren und so seine Erfolgspotenziale weiter auszubauen.

In Summe kann das Unternehmen sich krisenresistent entwickeln, sodass ein langfristig erfolgreicher Unternehmensfortbestand gewährleistet wird. Folglich sind Risikomanagementansätze insbesondere für KMU ein Kernbestandteil der Unternehmensführung.

Tipp der KANZLEI NICKERT

  • Nachfolgend finden Sie einige beispielhafte Ansätze, die zur Krisenresistenz beitragen.
  • Erstellen Sie regelmäßig eine Unternehmensplanung und ergänzen diese um aussagekräftige Prognosen. Dabei ist es üblich, dass Sie aufgrund der Zukunft auf Unsicherheiten stoßen und die Planannahmen nicht sicher vorhersagen können.
  • Deshalb ist die traditionelle Unternehmensplanung um Risikomanagementansätze zu erweitern. Hierbei steht insbesondere die Risikoidentifikation, Risikoanalyse und Risikobewältigung im Vordergrund. Die traditionelle Unternehmensplanung ist zu einer risikoadjustierten Unternehmensplanung weiterzuentwickeln.
  • Die Risikoidentifikation dient Ihnen dazu, mögliche Chancen und Risiken sowie unsichere Parameter zu erkennen. Brainstorming, Workshops, Risikochecklisten sind übliche Instrumente.
  • Bei der Risikoanalyse untersuchen Sie die identifizierten Chancen/Risiken und ermitteln deren Auswirkung auf das Unternehmen. Daher sind die Chancen/Risiken zu quantifizieren. Mithilfe einer risikoadjustierten Unternehmensplanung, einschließlich Monte-Carlo-Simulation, können Sie dann eine Gesamtrisikoaggregation vornehmen. Dadurch wissen Sie, welche Auswirkung Kombinationseffekte von Risiken auf Ihr Unternehmen und Ihr Risikodeckungspotenzial haben. Denn meistens sind es nicht Einzelrisiken, sondern eine Kombination dieser, die eine bestandsbedrohende Entwicklung für das Unternehmen bedeuten.
  • Durch die risikoadjustierte Planung können Sie auch darstellen, welche Bedeutung die Chancen/Risiken auf den Gesamtrisikoumfang und die Ertragssituation haben. So können Sie Erträge und Risiken gegenüberstellen und die Handlungsalternativen mit der (für Sie) besten Ertrags-Risiko-Kombination auswählen. Eine Gegenüberstellung von Ertrag und Risiko ist zwangsläufig vor der Entscheidung zu treffen, denn nur so können Sie noch frühzeitig auf die Entwicklung einwirken.
  • Stimmen Sie Ihre Entscheidungen mit dem Risikodeckungspotenzial – dem Sicherheitspuffer – ab. Dadurch sehen Sie, welche Auswirkung ein Risikoeintritt auf das Unternehmen hat und können sich entscheiden, ob das Eingehen des Risikos wünschenswert ist.
  • Entwickeln Sie sich als risikoorientierte Unternehmensführung weiter, indem Sie nicht nur etwaige Chancen in Ihren Entscheidungen berücksichtigen, sondern auch Risiken. Diese sind dann durch das Abwägen von Ertrag und Risiko zu bewerten.
  • Konzentrieren Sie sich auf Ihre Kernkompetenzen und entwickeln Sie diese ständig weiter, damit Sie weiterhin ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber Ihren Mitbewerbern haben. Diese Alleinstellungsmerkmale helfen Ihnen, eine „Pricing-Power“ aufzubauen. Eine gute „Pricing-Power“ bietet i.d.R. stabilere Umsätze und auch eine teilweise Risikoüberwälzung auf den Kunden.
  • Machen Sie sich auch Gedanken, welche Auswirkungen Extremereignisse auf Ihr Unternehmen haben können und welche Szenarien bzw. Risiken diese sein können. Erzeugen Sie Stressszenarien in Ihrer Planung und schauen Sie, welche Auswirkung dies auf die Ergebnis- und Liquiditätssituation hat. Nehmen Sie z. B. den größten prozentualen Umsatzrückgang der letzten 10 Jahre und unterstellen diesen in der Planung oder lassen Sie die Umsätze eines Großkunden wegbrechen. Hierbei müssen Sie sich nicht zwangsläufig an historischen Risikoauswirkungen orientieren.
  • Setzten Sie sich auch mit einer strategischen Unternehmensplanung auseinander und vergewissern Sie sich, wie sich das Unternehmensumfeld entwickeln könnte und was das für Ihr Unternehmen bedeutet. Also welche Chancen und Risiken bestehen und welche Maßnahmen Sie ergreifen müssen, um davon zu profitieren bzw. diese zu umgehen.
  • Kontrollieren bzw. überdenken Sie auch regelmäßig Ihr Geschäftsmodell, denn Geschäftsmodelle haben i.d.R. eine begrenzte Lebensdauer. Ohne aktuelles Geschäftsmodell befriedigen Sie nicht den Kundennutzen, was wiederum zu einer Unternehmenskrise führen kann. Im Mittelpunkt der Überprüfung steht, ob mit dem Geschäftsmodell die gegenwärtigen und zukünftigen Kundennutzen befriedigt werden können.
  • Durch die frühzeitige Identifikation von Risiken können Sie rechtzeitig Risikosteuerungsmaßnahmen einleiten, sodass Sie das Risiko ausschalten oder minimieren können. Bei manchen Risiken ist auch gewünscht, das Risiko einzugehen, weil aufgrund der geringen Schadenshöhe keine wesentliche Bedrohung besteht und das Chancenpotenzial überwiegt.
  • Ferner können Sie sich auch schon frühzeitig Risikosteuerungsmaßnahmen für zukünftige Situationen überlegen, damit Sie im Notfall einen „Plan B“ haben und gelassen auf den Risikoeintritt reagieren können.
  • Implementieren Sie sogenannte Frühaufklärungssysteme.

 

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