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Dienstag, 19 Juli 2016 09:39

Warum Unternehmen in Insolvenz gehen – aus Fehlern lernen, so vermeiden Sie die Insolvenz

Die Auslöser eines Insolvenzverfahrens sind vielschichtig. Den meisten Insolvenzverfahren gemein ist die Tatsache, dass die Krise von den Beteiligten oft zu spät und nicht in ihrer vollen Dimension erfasst wird. Ein Gegensteuern erfolgt in den meisten Fällen zu spät.

Wichtig ist es deshalb, die Krisenanzeichen rechtzeitig und richtig zu deuten, die richtigen Schlüsse zu ziehen und vor allen Dingen die definierten Maßnahmen auch konsequent umzusetzen.

Ein Insolvenzverfahren fällt nicht unverhofft vom Himmel. Vielmehr geht diesem ein Krisenprozess voraus, der sich teilweise über Monate oder Jahre hinzieht. In der BWL werden die Krisenstadien nach Strategie-, Ergebnis-, Ertrags- und Liquiditätskrise differenziert.

Gründe aus Sicht der Insolvenzverwalter

Nach den Gründen der negativen Entwicklung gefragt äußern sich Insolvenzverwalter recht differenziert. 82% nennen als Grund für die Schieflage die schlechte Zahlungsmoral der Kunden, 79% ein fehlendes Controlling, 76% Finanzierungslücken, 64% ein unzureichendes Debitoren-Management, 57% sehen in der autoritären und rigiden Führung des Managements das wichtigste Problem, 44% führen ungenügende Transparenz und Kommunikation als Grund an.

Diese Begründung ist allerdings recht kurz gegriffen. Hinsichtlich aller der o. g. Punkte wäre es für die Geschäftsleitung möglich gewesen, Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Z. B. könnte der schlechten Zahlungsmoral dadurch begegnet werden, dass ein straffes Mahnwesen eingerichtet wird. Schließlich besteht die Möglichkeit, sich von solchen Kunden zu trennen, die nicht bereit sind, innerhalb der vorgegebenen Termine die Rechnungen auszugleichen.

Managementfehler häufige Ursache

Damit verkennt die Suche nach externen Faktoren in den meisten Fällen den Umstand, dass diese letztendlich Spiegel der eigenen Unternehmensführung sind. Am Ende ist es Aufgabe der Geschäftsleitung, das Unternehmen so auszurichten, dass Krisenentwicklungen vorgebeugt und negativen Entwicklungen rechtzeitig entgegengewirkt wird.

Grundlage hierfür ist als erstes, das Unternehmen zukunftsfähig auszurichten. Gerade in Zeiten des Wandels, wie z. B. aktuell im Hinblick auf die Digitalisierung der Arbeitswelt, muss das Unternehmen rechtzeitig für die zukünftigen Entwicklungen ausgerichtet werden. Letztendlich ist es überlebenswichtig, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten.

Ein Wehklagen darüber, dass die Kunden nicht mehr bereit sind, angemessene Preise zu bezahlen, ist Spiegelbild dessen, dass das Unternehmen offenbar den Kunden keinen ausreichenden Nutzen mehr bietet. Wenn das Unternehmen seine Pricing Power verloren hat und angemessene Preise am Markt nicht mehr durchsetzen kann, führt dies unweigerlich zu einer Ergebnis-, Ertrags- und Liquiditätskrise.

Die Vermeidung von Krisensituationen liegt insgesamt in den meisten Fällen in den Händen der Geschäftsleitung. Externe Ursachen, wie z. B. das Steuersystem, das Arbeitsrecht oder die Bürokratie verantwortlich zu machen, greift in vielen Fällen zu kurz. Es gibt genügend Unternehmen, die zeigen, dass es ihnen möglich ist, in dem vorgegebenen Rahmen erfolgreich zu agieren. Umstände, die nicht geändert werden können, müssen von der Geschäftsleitung im Rahmen der Entscheidungsprozesse zugrunde gelegt und beachtet werden.

Keine (strategische) Planung

Nur wer ein Ziel hat, kann den zu beschreitenden Weg definieren. Nur wer den Weg kennt, weiß, ob er auf Kurs ist. Das ist letztlich auch der Grund, wieso die Rechtsprechung den Geschäftsführern in der Krise auferlegt, eine Fortbestehensprognose bzw. ein Sanierungsgutachten zu erstellen. Im Rahmen dieser Prognose ist auch ein Leitbild des sanierten Unternehmens zu erstellen. Dieses Leitbild beschreibt das Unternehmen im sanierten Zustand und gibt damit auch das Ziel des Sanierungsprozesses vor. Dieses Ziel dient als Leitlinie für die Geschäftsleitung und die verantwortlichen Mitarbeiter.

Definition und Umsetzung von Sanierungsmaßnahmen

Im Rahmen des Sanierungsprozesses sind die Ursachen der Krisenentwicklung zu analysieren und geeignete Maßnahmen zur Beseitigung der Krise zu definieren. Das Ausmaß der Krise ist nicht nur für die Auswahl der Maßnahmen, sondern auch für die zur Verfügung stehende Zeit für deren Umsetzung maßgebend. Gründe für das Scheitern von Unternehmenssanierungen sind zum einen, dass die beschlossenen Maßnahmen dem Grunde nach geeignet sind, Negativentwicklungen zu stoppen. Ebenso zeigen Maßnahmen oft nicht die erwünschte Wirkung.

Der Umsetzung der getroffenen Maßnahmen ist ebenso großes Gewicht beizumessen. Unternehmen sind schon in die Insolvenz gegangen, weil z. B. Investitionsentscheidungen in die IT-Struktur oder in den Produktionsbereich nicht innerhalb einer angemessenen Zeit umgesetzt werden konnten. Hier zeigt sich in der Praxis, dass gerade von der Geschäftsleitung eine zu optimistische Einschätzung bezüglich der Umsetzungswahrscheinlichkeit abgegeben wird. Ebenso zeigt die Praxis, dass Unternehmen aufgrund der Herausforderungen des Tagesgeschäfts nicht in der Lage sind, die Sanierungsmaßnahmen ohne externe Hilfe umzusetzen.

Zu geringe Liquiditätsspielräume

In der Unternehmenskrise ist die Liquidität höchstes Gut. In Unternehmenssanierungen haben Unternehmen in den meisten Fällen nur eingeschränkten Zugang zu Kapital. Die Kapitalgeber sind oft auch nur gewillt, das Unternehmen mit der notwendigsten Liquidität auszustatten. Kommt es dann zu Verzögerungen im Sanierungsprozess bzw. zeigen die Sanierungsmaßnahmen nicht oder nicht innerhalb der prognostizierten Zeit die gewünschte Wirkung, scheitert ein weitergehender Sanierungsprozess an den fehlenden Liquiditätsreserven.

Verlust von Vertrauen

Der Vertrauensverlust der Geschäftspartner ist in vielen Fällen Auslöser für das Scheitern einer Unternehmenssanierung. Der Vertrauensverlust resultiert entweder aus nicht eingehaltenen Zusagen, fehlender Transparenz oder schlechter Kommunikation. Die Geschäftsleitung des Krisenunternehmens sieht sich einem Spannungsverhältnis zwischen vertraulicher Behandlung interner Verhältnisse und der Schaffung einer transparenten Situation für die Geschäftspartner ausgesetzt.

Letztere ist Voraussetzung einer erfolgreichen Sanierung, soweit diese gerade von der Mitwirkung der Vertragspartner abhängt. Viele Unternehmen schaffen es nicht, den Geschäftspartnern gegenüber transparent und offen zu kommunizieren. In einer Atmosphäre des wechselseitigen Misstrauens ist ein Sanierungsprozess zum Scheitern verurteilt. In diesen Fällen kommt allenfalls noch die Ablösung der bisherigen Geschäftsleitung durch einen Sanierungsgeschäftsführer in Betracht.

Abschließend ist zu sagen, dass die Insolvenzursachen grundsätzlich vielschichtig sind. In den meisten Fällen sind es aber Managemententscheidungen, die ursächlich für den Krisenverlauf sind. Damit liegt es aber auch in der Hand der Geschäftsleitung, negativen Geschäftsentwicklungen vorzubeugen.

Ist eine Krisensituation eingetreten, so hat die Geschäftsleitung geeignete Maßnahmen zu definieren und umzusetzen. Zögerliches oder inkonsequentes Handeln führt unweigerlich zu einer Verschärfung der Krise. Am Ende ist es Aufgabe der Geschäftsleitung, die wesentlichen Vertragspartner aktiv in den Sanierungsprozess miteinzubeziehen. Eine erfolgreiche Sanierung hängt vom Willen aller Beteiligten ab, die zur Sanierung erforderlichen Maßnahmen mitzutragen.

Autoreninfo

kuma-testMatthias Kühne

Rechtsanwalt, Betriebswirt (IWW), Fachanwalt für Insolvenzrecht, CVA (Certified Valuation Anlalyst EACVA)

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