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Freitag, 12 Juni 2015 11:02

Was ist ein KMU? Kleinere und mittlere Unternehmen in Deutschland

Immer wieder wird der deutsche Mittelstand bzw. die deutschen kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) als der „Motor" der deutschen Wirtschaft bezeichnet – aber was ist denn ein kleineres und mittleres Unternehmen und was zeichnet solch ein Unternehmen aus?

Oft wird die Bezeichnung KMU und Mittelstand oder auch teilweise Familienunternehmen synonym benutzt, jedoch meinen die Bezeichnungen meist dieselbe Unternehmensgröße – Unternehmen, die nicht als Großunternehmen bezeichnet werden.

In der Bundesrepublik Deutschland sind KMU aus volkswirtschaftlichen Gesichtspunkten von wesentlicher Bedeutung. In etwa 99,3 % aller deutschen Unternehmen sind in dieser Rubrik angesiedelt, sodass in diesen Unternehmensgrößen über 60 % der Beschäftigten in Deutschland Arbeit finden.

Ein KMU kann man einerseits mit quantitativen und qualitativen Merkmalen charakterisieren. Mit diesen Merkmalen können die Unternehmen eindeutig gegenüber den Großunternehmen unterschieden werden.

Quantitative Merkmale

In der Literatur wird für die Bestimmung der kleineren und mittleren Unternehmen meist auf die nachstehenden Einteilungen Bezug genommen. Die erste Definition ergibt sich durch das Institut für Mittelstandsforschung Bonn (IfM), wobei nach den Kriterien über die Anzahl an Beschäftigten und den Umsatz pro Jahr klassifiziert wird. Nach diesen Gesichtspunkten bewertet, gruppieren sich Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten und einem Umsatz pro Jahr von weniger als 50 Mio. € zu den Klein- und Mittelunternehmen ein.

Dieser Bereich wird jedoch nochmals unterteilt in:

  • Kleinere Unternehmen mit einer Mitarbeiteranzahl von maximal 9 Mitarbeitern und ein Umsatz unter 1 Mio. €,
  • Mittlere Unternehmen mit einer Mitarbeiteranzahl von mehr als 9 bis maximal 500 Mitarbeitern und einem Umsatz zwischen 1 Mio. € und 50 Mio €.

Die 2. Definition richtet sich nach der Empfehlung vom 6.5.2003 der Europäischen Kommission. Die Kommission differenziert ebenfalls nach der Anzahl der Beschäftigten und entweder nach dem Umsatz oder der Bilanzsumme. Für die Eingruppierung zu den Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen sind für die EU folgende Größen von Relevanz:

  • Kleinstunternehmen: Weniger als 10 Mitarbeiter und einen Umsatz unter 2 Mio. € oder eine Bilanzsumme unter 2. Mio. €
  • Kleinunternehmen: Weniger als 50 Mitarbeiter und einen Umsatz unter 10 Mio. € oder eine Bilanzsumme unter 10. Mio. €
  • Mittelunternehmen: Weniger als 250 Mitarbeiter und einen Umsatz unter 50 Mio. € oder eine Bilanzsummer unter 43 Mio. €

Durch diese Determination der kleineren und mittleren Unternehmen wurde somit die quantitative Charakterisierung bestimmt. Neben diesem Unterschied ergeben sich gegenüber großen Unternehmen weitere Differenzierungen, die sich unter den qualitativen Merkmalen widerspiegeln. Gerade die qualitativen Merkmale zeichnen die KMU aus. Denn „a small business is not a big business" – es gibt Merkmale, die Großunternehmen zu KMU unterscheidet und die KMU speziell charakterisiert.

Qualitative Merkmale

Im Folgenden sind einige Faktoren quantitative Merkmale aufgelistet, die oft in einem KMU zu finden sind:

  • Selbstständigkeit des Unternehmens
  • Fähigkeit zur Erbringung individualisierter Leistungen (u.a. Einzelfertigung)
  • Verschmelzung von Unternehmen, Kapitalgeber und Leitung in einer Person
  • Prägung des Betriebes durch die Persönlichkeit des Unternehmens
  • Geringer Formalisierungsgrad, flache Hierarchien
  • Regionale Strukturen oder hinsichtlich der Marktgröße begrenzte Tätigkeit

Zusammenfassend ist eine der ausschlaggebenden Eigenschaften im KMU-Bereich die Eigentümer- und Managementstruktur.

Dabei ist in der Vielzahl der Unternehmen eine Personalunion zwischen Manager und Inhaber ersichtlich. Ist dieses Vorkommnis nicht gegeben, so wird das Unternehmen von externen Managern geführt, was in Deutschland im KMU-Sektor eher selten vorkommt.

Diese Besonderheit der Personalunion lässt die persönliche Ziele der Manager stark mit den Unternehmenszielen korrelieren. Infolge dieser Zielverflechtung resultiert in den meisten Fällen eine Überschneidung von persönlichen und auch unternehmerischen Interessen und Zielen. Im Gegesatz zu größeren Unternehemen weisen die KMU-Ziele gewissen Unterschied auf.

Unternehmensführung in kleineren und mittleren Unternehmen – Personalunion bei KMU

In Großbetrieben liegt in den meisten Fällen eine strikte Trennung von Eigentümern und Management vor, während KMUs häufig direkt durch Inhaber bzw. Familien geführt werden.

So sind die KMU-Eigentümer ein kleiner Personenkreis, der fast ausschließlich aus den Inhabern und gegebenenfalls aus den Familienangehörigen und nicht aus einer Vielzahl von familienfremden (un-) bekannten Investoren oder Geschäftsführern/ Vorständen besteht. Dadurch wird ermöglicht, dass einerseits die unternehmerischen (übergeordneten) Ziele, sogenannte metaökonomische Ziele stärker in den Mittelpunkt der Unternehmung gerückt werden und nicht die in gewisser Hinsicht ´selbstbereichernde´ Management-Ziele. Andererseits ist die Unternehmung in einem gewissen Abhängigkeitsverhältnis zu dem Unternehmer / Inhaber, der aufgrund der Ressourcenknappheit eine vorwiegend generalistische Affinität mit einer Orientierung zu seiner ursprünglichen „Ausbildung" vorweist.

Diese Abhängigkeit ist in einigen Teilbereichen des Unternehmens ersichtlich, so kann der Inhaber z. B. der entscheidende Entwickler sein. Diese Konzentration der beiden Funktionen, Inhaber und Manager, können auch als kritischer Erfolgsfaktor in der Unternehmensführung bei kleineren und mittleren Unternehmen bestimmt werden. Weiterhin ist bei KMUs die traditionelle betriebswirtschaftliche Aussage, dass Risikoübernahme und Entscheidungsbefugnis zusammenhängen sollten, fast ausschließlich gegeben. Folglich ist eine eine fundamentale Prägung des Unternehmens durch den Eigentümer meist gegeben.

Eine weitere Besonderheit, die bei vielen KMUs entsteht, ist die lange Integration der Geschäftsführer in das Unternehmen, somit wird ein unüberschaubares sowie undokumentiertes implizites Wissen aufgebaut. Dadurch kommt es nicht selten vor, das Entscheidungen nicht durch rationale Entscheidungsgrundlagen wie z. B. eine Unternehmensplanung getätigt werden, sondern eher intuitiv. Des Weiteren entsteht bei der Planung oft nur eine gewisse „innerliche" Planung ohne Dokumentierung bei dem Manager, sodass fundierte Analysen nach allgemeinen Managementmethoden nicht vorangehen.

Weiterhin ist im Vergleich gegenüber größeren Unternehmen eine stärkere Beeinflussung des Entscheidungsprozesses durch eine gewisse emotionale Bindung des Inhabers unterstellt. Folglich werden die Entscheidungen nicht aus rationalen Gesichtspunkten und auf Basis von Fakten gefällt, sondern verstärkt durch emotionale Aspekte. Rückzuschließen ist dies unter anderem auch darauf, dass ein gewisses Defizit in der Informationsversorgung liegt und somit emotional gehandelt wird (muss).

Das Zielgebilde bei KMU

Ebenso verfolgen, wie oben erwähnt, die KMU andere Unternehmensziele als die Großunternehmen. Bei den kleineren und mittleren Betrieben ist nicht das entscheidende Oberziel, die „Gewinnmaximierung", sondern in erster Linie die Kundenzufriedenheit, den Unternehmensfortbestand, oder auch die Unabhängigkeit sowie die Mitarbeiterzufriedenheit. Begutachtet man nur die finanzielle Ebene, steht die Unternehmenswertsteigerung, gefolgt von der Eigenkapitalrendite, an oberster Stelle. Darüber hinaus ist eine Analogie von den persönlichen Zielen mit den Unternehmenszielen festzustellen. Demnach sind die Freude an der Arbeit, gute Produkte, persönliche wie finanzielle Unabhängigkeit und die Selbstverwirklichung die meist genannten Ziele von Inhabern. Infolgedessen kann eine Widerlegung der Gewinnmaximierung als Oberziel bei KMU aufgezeigt werden, sowie die These der Abhängigkeit des Unternehmens vom Unternehmer bekräftigt werden.

Aufgrund der oben beschriebenen geringen Anzahl an Eigentümern und mitwirkende (obere) Führungsebene in Kombination mit den flachen Hierarchien in KMU ergibt sich eine flexible Unternehmensführung. Was folglich zu überschaubaren Unternehmensprozessen führt und dem Unternehmen somit schnellere Entscheidungswege und zügige Änderungen ermöglicht.

Ferner sind die KMU mit geringen Ressourcen (u.a. Kapital, Liquidität, Mitarbeiter) ausgestattet. Diese geringfügige Ressourcenausstattung ist in allen Unternehmensteilbereichen ein ausschlaggebendes Kriterium. Infolgedessen bedienen KMU oft nur Nischen oder regionalen Märkten und vertreiben nur eine geringe Anzahl an Produkten / Variationen, es fehlen die nötigen Ressourcen, um sich breit aufzustellen.

Leider hat dieser Ressourcenmangel auch Einfluss auf die kaufmännischen Unternehmensbereiche, wie z. B. auf ein adäquates Risikomanagement, sodass dieser Bereich oft nur geringfügig bedient wird und somit ein wichtiger Unternehmensbereich nicht adäquat ausgeführt wird.

Ein positiver Faktor der Ressourcenknappheit ist, dass in den meisten kleineren und mittleren Unternehmen eine überschaubare Mitarbeiteranzahl besteht und dies wiederum bis in die obere Führungsebene in einer (quasi) „persönlichen" Beziehung zueinanderstehen. Das ist der Grund, weshalb in KMU die Personalführung durch eine „familiäre" Führung geprägt ist. Entscheidungen können deshalb in der Regel schnell getroffen werden, was in KMU gegenüber Großunternehmen auch oftmals ein Vorteil sein kann. Sie können auf Anfragen und Marktveränderungen schnell reagieren.

Fazit

Besonders die qualitativen Merkmale sind keine abschließende Aufzählung. Es gibt Charakterisierungen, die sich je nach Unternehmen in Ihrer Ausprägung ändern. Sie zeigen auch, dass jedes KMU ein individuelles Unternehmen ist.

KMU haben wie in diesem Bericht deutlich wird, nicht die breite Aufstellung wie Großunternehmen oder Konzerne. Durch die knappen Ressourcen können sie sich in der Regel auch nicht Spezialisten für jeden Bereich leisten. Wenige Personen müssen viele Bereiche abdecken und eher als „Allrounder" agieren.

Damit gehen in einigen Situationen sicherlich auch Risiken einher. Der Unternehmer sollte nach eigener Einschätzung im Einzelfall auf fremde Hilfe zurückgreifen, gerade wenn es sich um ein wesentliches Themenfeld handelt und er in diesem Bereich nicht seine Kernkompetenzen hat.

Dadurch wir der KMU-Unternehmer noch schlagkräftiger. Zum einen deckt er wichtige Felder durch Experten ab und zum anderen ist er aufgrund der Unternehmensgröße flexibler und schneller in der Entscheidungsfindung. Ein schöner Nebenaspekt liegt in der Tatsache, dass die Gespräche mit anderen Unternehmen – sei es mit Kunden oder Lieferanten – oft durch den Unternehmer selbst geführt werden und dies beim Geschäftspartner für Eindruck durch die gefühlte Wertschätzung sorgt.

 

[Benjamin Schilling]

 

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