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Montag, 24 Oktober 2022 20:00

Szenarioplanung und Forecasting zur Unternehmenssteuerung

Ein umfangreicher Werkzeugkasten bestehend aus Szenarioplanung und Forecasting ist wichtig für die Unternehmenssteuerung. Und dies gilt in jeder Unternehmensphase, d.h. in guten wie in schlechten Zeiten.

Den Planwert exakt zu treffen ist nahezu unmöglich. Einen Volltreffer müssen der Unterneh-mer bzw. das Management auch nicht landen. Wichtig ist die Richtung und die Kenntnis über die Abweichungsgründe bei Zielverfehlung, damit bei Bedarf rechtzeitig Gegenmaßnahmen eingeleitet werden können.


Szenarioplanung


Wichtig für die Szenarioplanung ist Transparenz, d.h. welche Annahmen stecken hinter den Planannahmen. In diesem Zusammenhang kommt es auch auf eine ordentliche Dokumenta-tion an, damit auch noch nach Monaten nachvollzogen werden kann, was die Gedanken zum Zeitpunkt der Planungsaufstellung gewesen sind.
Mit Szenarien der Realität näherkommen
Die Zukunft ist ungewiss und so gut wie jede Planposition unterliegt dabei Unsicherheiten. Im Umsatzbereich können diese z.B. folgende Situationen betreffen:
- Kommen die Aufträge wie geplant?
- Können die Umsätze alle realisiert werden (keine Forderungsausfälle)?
- Kommt der Mengenabsatz in der geplanten Höhe?
- Können die Preise durchgesetzt werden?
Im Materialbereich geht es weiter, insbesondere bei der Frage, welche Preissteigerungen von den Lieferanten weitergegeben werden. Aktuell ist zu beobachten, dass die Preisfrage nicht immer die entscheidende ist, da derzeit so stark wie seit Jahren nicht mehr die Frage der Ver-fügbarkeit von Materialien und Komponenten im Raum steht.
Unsicherheiten über Unsicherheiten. Diese bestehen auch in den weiteren Planpositionen Personalaufwand, Instandhaltung/ Reparatur, sonstige Aufwendungen, etc. Aber keine Angst. Dies ist normal und das Gute ist: Es gibt einen Werkzeugkasten dafür.
Mit Planungsfällen in mehreren Szenarien lassen sich verschiedene Modelle durchrechnen und transparent abbilden, wie sich die Gewinn- und Verlustrechnung verändert, wenn sich ein oder mehrere Planannahmen verändern werden.
Grundlage hierfür ist ein einfacher Szenarioansatz mit drei Stoßrichtungen:
 Normal-Case
 Best-Case
 Worst-Case

 

Normal-Case im Fokus


Mit dem sogenannten Standard-Planfall versucht das Management den zum Zeitpunkt der Planungserstellung realistischste Fall unter Berücksichtigung der bekannten Chancen und Risiken abzubilden.
In einer Welt ohne Szenarien ist der Normal-Case der vom Management verfolgte Plan. Oh-ne die weiteren Szenarien fällt es jedoch schwer diesen Planungsfall einzuordnen. Die weite-ren Szenarien wie der Best- oder Worst-Case helfen deshalb den Normal-Case besser ein-schätzen/einordnen zu können.


Best-Case


Im Best-Case-Szenario wird etwas ambitionierter geplant. Der angestrebte Planwert muss nicht unrealistisch sein. Das Unternehmensergebnis wird sich diesem Wert aber nur annä-hern, wenn alles besonders gut läuft und es keine wesentlichen negativen Abweichungen in den Planpositionen gibt. U.a. kann die Erreichung von weiteren Aufträgen, welche beispiels-weise zum Zeitpunkt der Planaufstellung noch nicht fixiert sind, berücksichtigt werden und gegebenenfalls auch noch zu einem hohen Preisniveau, da man diese Zusatzaufträge auf-grund der guten Auslastung nur bei sehr positiver Kalkulation annehmen wird.
Es ist jedoch auch zu beachten, dass ein Best-Case-Szenario nicht ohne Risiken ist. Nehmen wir an, dass das Unternehmen stark in die Vorfinanzierung gehen muss um Materialien zu finanzieren. Hat das Unternehmen mit den Kunden dann auch noch lange Zahlungsziele ver-einbart, kann es schnell zu einem hohen Vorfinanzierungsvolumen kommen. So kommen schnell ein paar Monate von der Materialzahlung bis zum Geldeingang durch den Kunden zusammen, was berücksichtigt werden muss.


Worst-Case


Der Worst-Case Fall in der Planung deckt das Szenario ab, wenn ziemlich viel schief läuft Z.B. Material ist nicht verfügbar oder nur zu hohen Preisen und dieses Preisniveau kann eventuell auch nicht gleich an die eigenen Kunden weitergegebenen werden. Mitarbeiter fal-len krankheitsbedingt aus und die notwendigen Produktionskapazitäten stehen nicht zur Ver-fügung.
Ein anderer Worst-Case-Fall wäre, dass operativ zwingend notwendige Maschinen ausfallen. All diese Fälle können in einem Worst-Case-Szenario abgebildet werden.
Hierdurch wird ersichtlich, wie negativ sich die Planannahmen im Grenzgebiet auf die Ge-winn- und Verlustrechnung, die Bilanz, aber auch die Liquiditätsplanung auswirken können.


Die Interpretation der drei Szenarien


In der Gesamtbetrachtung der drei Szenarien bekommt man ein gutes Gefühl für die Unter-nehmenszahlen. Positiver Nebeneffekt ist auch, dass durch die Planintegration der drei Sze-narien in eine integrierte Unternehmensplanung (Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz, Liqui-ditätsplanung) deutlich wird ob es Probleme/ Engpässe geben könnte. Diese könnten z.B. sein:
- Verbrauch des Eigenkapitals;
- Unterschreiten von Eigenkapitalverhältnissen, welche in Kreditverträgen festgehalten sind (Financial Covenants);
- Notwendige Darlehensaufnahmen, da Liquiditätsengpässe sichtbar werden;
- Darlehensaufnahmen für den Vorratsaufbau oder für die Vorfinanzierung der höheren Einkaufsvolumina aufgrund des hohen Preisniveaus am Beschaffungsmarkt oder
- erforderliche Maschineninvestitionen aufgrund des Wachstums.
Im Rahmen der Szenarienplanung setzt man sich intensiv mit dem Unternehmen auseinan-der. Je nach Verlauf der Ist-Situation kann man sich die Planung und die dahinterstehenden Annahmen heranziehen und hat dadurch einen Werkzeugkasten direkt in der Hand, um den möglichen Entwicklungen gegenzusteuern.
Es zeigt sich, dass jede Situation ihre Herausforderungen mit sich bringt. Gewiss mit unter-schiedlichem Druck. So ist es in einer schwierigen Unternehmensphase stürmischer, da der Druck auf das Management steigt. Aber auch die Herausforderungen in guten wirtschaftli-chen Zeiten mit starkem Umsatzwachstum haben es in sich. Es ist daher erforderlich, zu je-der Zeit den Überblick zu haben.


Das Jahr beginnt die Planung wird zur Realität


Die zuvor festgelegten Planwerte wurden auf die einzelnen Monate heruntergebrochen. Bei Bedarf können saisonale Schwankungen in der unterjährigen Planung berücksichtigt werden. Nach jedem Monat können die Planwerte je Einzelmonat dem jeweiligen Ist-Monat gegen-übergestellt werden. Nicht nur die einzelnen Monate, auch in der kumulierten Betrachtung, beispielsweise nach Ablauf der Monate Januar bis März. Durch die Zusammenfassung von mehreren Monaten in der Ist- und Plan-Welt können gewisse Schwankungen ausgeglichen werden und das Bild wird belastbarer.
Doch was, wenn sich die Realität immer mehr vom Planwert entfernt und man anhand der Planannahmen erkennt, dass diese auch nicht mehr erreichbar sein werden. Ist dies der Fall so stellt sich die Frage, ob ggfs. der Planwert unterjährig noch einmal angepasst und ein neu-er Forecast erstellt wird.


Forecast


Im Rahmen der Forecast Aktivitäten wird aufbauend auf der bisherigen Ist-Situation betrach-tet, was von den Planannahmen noch passt und wo gegebenenfalls nachjustiert werden muss bzw. ob Gegenmaßnahmen eingeleitet werden können oder sogar müssen (realisierbar sind), die das Unternehmen zurück auf den geplanten erfolgreichen Weg bringen. Dadurch hat das Management die Chance sich unterjährig intensiv mit den Zahlen zu beschäftigen und nicht bis zum Jahresende untätig zu bleiben, so dass ggfs. Gegenmaßnahmen das Ergebnis bzw. die Situation nicht mehr ändern können. Durch den Forecast erhält man somit die Möglich-keit, die Realität im Auge zu behalten, da Planabweichungen nicht unentdeckt bleiben.
Gleichzeitig ist das Management in der Lage, die Eigentümer über die aktuelle Situation zu informieren. Bei Bedarf könne damit auch die Reportinganforderungen der Hausbanken er-füllt werden. Eine offene/ transparente Kommunikation ist in den meisten Fällen die zielfüh-rendste Art, um Vertrauen aufzubauen. Die involvierten Partner erkennen dadurch unweiger-lich, dass das Management auf Ballhöhe ist und die Lage im Griff hat.

 

Autoreninfo

mami testMichael Mack

Master of Arts (M.A.)

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