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Donnerstag, 03 August 2017 13:38

Operative Unternehmensplanung

Viele Unternehmer im deutschen Mittelstand sehen nach wie vor keine Notwendigkeit für eine operative Unternehmensplanung. Viele Unternehmer orientieren sich nach wie vor aufgrund von langjährigen Markt- und Branchenkenntnissen an den Unternehmenszahlen der Vergangenheit und vergessen dabei den wichtigen Blick nach vorne. Bauchgefühl und Intuition dienen häufig als Entscheidungsgrundlage.

Wie entwickelt sich der Markt? Werden die Kunden weiterhin bei mir bestellen? Wie verhalten sich die Rohstoffpreise? Wie ist die eigene Wettbewerbssituation? Sicher beeinflussen solche Fragen auch den Alltag eines Unternehmers im deutschen Mittelstand. Allerdings gehört eine zahlenmäßige Dokumentation anhand einer Unternehmensplanung noch meist zur Ausnahme.

Häufig wird die Erstellung einer Unternehmensplanung durch externe Partner vorgegeben. So verlangen Kreditinstitute z. B. bei der Vergabe von Krediten eine integrierte Unternehmensplanung, um die zukünftige Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens einschätzen zu können. Viele Unternehmer sehen darin ein lästiges Übel und nicht die Chance, die integrierte Unternehmensplanung als wesentliches Steuerungs- und Entscheidungstool für ihre unternehmerischen Entscheidungen verwenden zu können.

Definition Unternehmensplanung

Die Unternehmensplanung ist die gedankliche Vorwegnahme des betrieblichen Geschehens und dient somit zur Unternehmensausrichtung und Sicherung der Unternehmensexistenz. Vor allem bei der operativen Planung befasst sich das Unternehmen mit der konkreten kurzfristigen Unternehmenszukunft. Dadurch haben die Unternehmen eine klare Orientierungshilfe für die Unternehmenssteuerung, was sich positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt.

Von der strategischen zur operativen Planung

Ausgangspunkt der operativen Planung ist die strategische Planung. In ihr wird i.d.R. für einen Zeitraum von 5 bis 10 Jahren überschlägig die Unternehmenszukunft geplant. Die klare Darstellung der strategischen Planung erfolgt in der operativen Unternehmensplanung.

Hierbei werden die Vorgaben der strategischen Planung konkret umgesetzt, sozusagen mit eindeutigen Maßnahmen sowie monetären Zielen in einem Mengen-, Preis- bzw. Wertgerüst abgebildet. Dabei ist jedoch zu beachten, dass die kurz- bis mittelfristige operative Unternehmensplanung viel detaillierter zu erstellen ist und zur unterjährigen Steuerung/Überwachung herangezogen wird.

Vorbereitung der Planung

Bevor ein Unternehmen die operative Planung erstellt, sind vorbereitende Tätigkeiten zu treffen. Zuerst ist die Unternehmensvergangenheit zu analysieren, insbesondere die Unternehmenszahlen. Mit Hilfe der Vergangenheitsanalyse kann der Planer die Wert-/Kostentreiber des Unternehmens herauskristallisieren. Bei der weiteren Planung ist das Hauptaugenmerk auf diese Werttreiber zu legen, da sie maßgeblich die Planungsrechnung bestimmen.

Unternehmensziele

Ebenso sollte bei der Vorbereitung das Unternehmen die operativen Unternehmensziele festlegen. Nur so kann das Unternehmen zum einen planen, welche Maßnahmen notwendig sind, um die Ziele zu erreichen, und zum anderen kontrollieren, ob die Ziele erreicht wurden.

Interne / externe Analyse

Neben der Vergangenheitsanalyse ist das Unternehmen und dessen Stellung im Markt zu analysieren. Hier zählt zunächst die Analyse des Wettbewerbs und dessen Intensität. Zudem sollte der Planer noch die Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt ermitteln, sodass klar wird, wie sich die Unternehmensumwelt entwickelt und wie sich das Unternehmen daran anpassen kann.

Planerstellung im Überblick

Nachdem der Planer sich ein Bild über das Unternehmen und dessen Umwelt geschaffen hat, kann er mit der eigentlichen Planung beginnen. Hierzu sind zuerst Detailpläne zu erstellen. In ihnen sind einzelne Sachverhalte umfangreicher zu planen. Üblich ist z. B. die Personal-, Investitions- und Finanzierungsplanung.

Danach sind diese Detailplanungen mit ihren Auswirkungen auf die Ertrags-, Bilanz- und Liquiditätsplanung (Teilplanungen) zu überführen und um zusätzliche Planpositionen zu erweitern.

Maßnahmenplanung

Darüber hinaus ist im Vorfeld eine Maßnahmenplanung aufzusetzen, bei der sämtliche notwendigen Maßnahmen beschrieben werden, die nötig sind, um die Unternehmensziele zu erreichen.

Ertragsplanung

Die Ertragsplanung gliedert sich typischerweise anhand der GuV- bzw. BWA-Systematik. Zu Beginn empfiehlt sich, für eine erste Einschätzung der Unternehmensentwicklung eine „was wäre, wenn nichts passiert“-Planung aufzubauen. Diese kann durch eine einfache Fortschreibung der Vergangenheitswerte erfolgen.

Jedoch sollte danach der Planer die Planung an die zukünftige Unternehmensausrichtung und -umwelt anpassen. Ausgangspunkt sollte dabei die Absatzplanung sein. Nur wenn eine verlässliche Absatzplanung besteht, kann das Unternehmen die weiteren Planpositionen davon ableiten. Denn grundsätzlich sind sämtliche Planpositionen abhängig von der Absatzmenge.

1. Absatz-/ Umsatzplanung

Bei der Absatzplanung ist zu ermitteln, welches tatsächliche Absatzpotenzial das Unternehmen hat. Daher ist die Absatzplanung in Einklang mit den Marktgegebenheiten sowie den Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt zu planen. Allerdings sollte neben den betrieblichen Strukturen (Kosten-, Personalstruktur usw.) auch die Wettbewerbs-/Branchensituation Berücksichtigung finden.

2. Materialplanung

Der Materialeinsatz ist in den meisten Fällen variabel, daher lässt sich aus der Umsatzplanung der Plan-Materialaufwand ableiten. Es bietet sich an, mit Quoten zu arbeiten, die sich z. B. aus den vergangenen Verhältnissen zwischen Materialeinsatz und Gesamtleistung ergeben und um neue Erkenntnisse adjustiert werden.

3. Personalplanung

Aufgrund der festgelegten Plan-Produktionsleistung kann die Mitarbeiter-/ Personalkostenplanung durchgeführt werden. Zunächst ist der Personalbedarf zu ermitteln. Es ist also zu klären, wie viele Mitarbeiter notwendig sind, um den Planabsatz und etwaige Maßnahmen zu erreichen. Mit dieser Erkenntnis sind der konkrete Personalstamm und die dafür einhergehenden Personalkosten zu planen.

4. Weitere Planungsbereiche

Die weiteren Planungsfelder, wie Raumkosten, Versicherungen/Beiträge, Kfz-Kosten, Werbe-/Reisekosten, Abschreibungen, Reparatur-/Instandhaltungskosten und sonstige Kosten können gemeinsam angegangen werden – solange diese nicht wesentlich für das Unternehmen sind.

Bilanzplanung

Ergänzend zur Ertragsplanung ist die Entwicklung der Bilanz abzubilden. Es ist darzustellen, wie sich die Ertragsplanung, Investitionsplanung und die getroffenen Maßnahmen auf die Bilanz auswirken. Ebenso sind die nicht ertragswirksamen Veränderungen (z. B. Tilgungsleistungen) einzuplanen. Denn nur dadurch lässt sich die Entwicklung der Liquidität über einen längeren Zeitraum abbilden.

Liquiditätsplanung

Neben der Ertrags- und Bilanzplanung ist noch die Liquiditätsplanung zu erstellen. Sie sollte sich an der Ertrags- und Bilanzplanung orientieren. Es sind die Zahlungssachverhalte – Ein- und Auszahlungen, die sich aus der Ertrags- und Bilanzplanung ergeben – in der Liquiditätsplanung zu erfassen.

Tipp: Mit einer Standard-Planungssoftware ergibt sich die Liquiditätsplanung weitestgehend automatisch.

Integrierte Planung

Bei der Planerstellung sollte der Planer das Ziel einer integrierten Planung verfolgen. Infolgedessen sind neben der Verknüpfung der Grundsatzplanung mit der strategischen und operativen Planung sowie dem Geschäftsmodell auch auf operativer Ebene die Detail- und Teilpläne miteinander zu verbinden.

Die Abstimmung erfolgt so, dass die Teilplanungen und die Detailplanungen ein in sich geschlossenes (mathematisches) System darstellen. Folglich sind jeweils die Auswirkungen aus der Bilanz-, Ertrags- und Liquiditätsplanung untereinander zu übertragen. Nur durch die Integration können die Unternehmenszahlen vollständig gegriffen werden und zeigen eine schlüssige Unternehmensplanung.

Risikoadjustierte Planung

Nachdem die einwertige Planung erstellt ist, kann diese durch eine risikoadjustierte Planung ergänzt werden. Hierin werden explizit Chancen und Risiken in die Planungsrechnung mitaufgenommen. Die Chancen/Risiken werden mit unterschiedlichen Auswirkungen auf die Planzahlen modelliert. Mit Hilfe einer Monte-Carlo-Simulation werden diese Parameter simuliert, verdichtet und eine erwartungstreue Planung erstellt.

Dokumentation

Zum Abschluss jedes Planungsprozesses besteht nur eine finale Planversion. Dabei sollten die Planzahlen mit Arbeitspapieren festgehalten werden. Dies unterstützt die Nachvollziehbarkeit der Planung, insbesondere die Herleitung der Planwerte. Die Dokumentation kann auch in einem strukturierten Bericht erfolgen. Dadurch kann auf ein einziges Dokument zurückgegriffen werden.

Gleichzeitig besteht die Möglichkeit, dass die Planung an externe Partner, wie die finanzierenden Hausbanken, weitergegeben werden kann.

Tipp der KANZLEI NICKERT

Der Plan muss im Unternehmen auch gelebt werden. Dies bedeutet, dass regelmäßig ein Plan-/Ist-Vergleich erfolgen sollte. Bei (drastischen) Abweichungen müssen die Ursachen analysiert werden und vom Unternehmen sind ggf. nötige (Gegen-) Maßnahmen einzuleiten.

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