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Dienstag, 08 Dezember 2015 12:19

Zahlungsfristen und Working Capital Management im Handel

Gerade im Handel spielt das Management des sog. Working Capital eine enorm wichtige Rolle. Nicht wenige Unternehmen sind in dieser Branche in die Insolvenz gewachsen und am eigenen Erfolg erstickt. Daher ist Working Capital Management Unternehmenssteuerung und Risikomanagement zugleich.

Was ist Working Capital?

Das Working Capital umschreibt das kurzfristige Vermögen eines Unternehmens. Hierzu zählen neben den Vorräten und den Verpackungsmaterialien auch der Forderungs- und der Geldbestand. Die Summe dieser Posten aber alleine ist noch nicht aussagekräftig. Auf der Passivseite der Bilanz sind die Finanzierungsquellen des Working Capital abgebildet, z. B. die Lieferantenverbindlichkeiten, Betriebsmittelkredite oder in Anspruch genommene Kontokorrentlinien.

Der Saldo der Aktivposten gegenüber den Passivposten zeigt dann das Netto-Umlaufvermögen (Net Working Capital). Es ist eine wichtige Kennzahl zur Unternehmensanalyse. Will man hieraus einen insolvenzrechtlichen Insolvenzindikator ablesen, muss eine buchhalterisch nicht erfasste nicht ausgeschöpfte Kontokorrentlinie hinzugezählt werden.

Je nach Definition entspricht das Net Working Capital der Liquidität 2. bzw. 3. Grades. Die Liquidität 2. Grades sollte immer über 1,0 sein.

Bedeutung des Nettoumlaufvermögens

Früher wurden die Unternehmen nach Ertragskennzahlen gesteuert. Die Unternehmer gingen davon aus, dass ein Unternehmen, das Gewinne erwirtschaftet, dauerhaft überlebensfähig ist. Ein solches Unternehmen kann aber gleichwohl zahlungsunfähig sein. Beispiel: Ein Handelsunternehmen kauft 2-mal im Jahr Saisonware ein (Sommer/Winter). Die Winterware wird im September und die Sommerware im März geliefert. Die Lieferanten gewähren dem Unternehmen ein Zahlungsziel von einem Monat. Das Unternehmen verkauft die Ware gleichmäßig innerhalb von 6 Monaten ab.

Bei diesem sehr einfachen Beispiel würde sich eine gleichmäßig über das Jahr verteilte Erfolgsrechnung zeigen. Wichtig ist dabei, dass der Wareneinsatz buchhalterisch erst erfasst wird, wenn die Ausgangsrechnung aus dem Verkauf der Ware verbucht wird.

Demgegenüber stellt sich die Liquiditätssituation völlig anders dar: Die Winterware, die im September geliefert wird, muss im Oktober bezahlt werden. Dabei handelt es sich um den Wareneinsatz für 6 Monate. Die Liquidität wird dadurch in Anspruch genommen. In den 5 folgenden Monaten findet keine Liquiditätsbelastung mehr statt, da die Ware bezahlt ist. Die monatlichen Umsatzerlöse erhöhen den Liquiditätsbestand (ohne Abzug des Wareneinsatzes). Im März beginnt dieser Turnus erneut.

Wie gesagt, es handelt sich um ein stark vereinfachtes Beispiel, das saisonale Schwankungen, Abschriften und weitere Sondereffekte nicht berücksichtigt. Darüber hinaus geht dieses Modell davon aus, dass kein Kundenziel eingeräumt wird.

Wenn nun aber für den Einkauf der Saisonware nicht genügend Liquidität vorhanden ist, kann das Unternehmen die Lieferantenrechnungen nicht bezahlen. Es wird insolvent. Gleichzeitig aber zeigt es in seiner BWA Gewinne.

Diese Situation verschärft sich nochmals, wenn wir ein Unternehmen betrachten, das auf Wachstumskurs ist. Im Beispiel wurde der Ausgangsfall lediglich um einen Faktor geändert: Das Unternehmen wächst bei sonst gleich bleibenden Parametern um 50 % pro Jahr. Damit steigt der Vorfinanzierungsbedarf, also der Liquiditätsbedarf, drastisch an.

Was kann getan werden?

Zunächst einmal ist Handelsunternehmen in volatilen oder sich verändernden Märkten die Einrichtung einer Unternehmensplanung anzuraten. Erfolgt diese integriert, also unter Einbeziehung der Ertrags-, Bilanz- und Liquiditätsentwicklung, können künftige Finanzierungslücken im Vorfeld erkannt werden. Es bleibt genügend Zeit zum Agieren.

Ggf. sind die Lieferanten- bzw. Kundenkonditionen (Kunden- und/oder Lieferantenziele) neu zu verhandeln. Sofern den Kunden ein Zahlungsziel eingeräumt wird, könnte über Factoring nachgedacht werden. In diesem Fall werden die Forderungen an einen Factor verkauft, der die Liquidität sofort zur Verfügung stellt und die Forderung gegen eine Gebühr beim Kunden einzieht.

Mit den Lieferanten könnte aber auch die unterjährige Belieferung in mehreren Raten vereinbart werden, um die Liquiditätsbindung absatzgerecht zu verteilen.

Sollten nach derartigen Maßnahmen immer noch Liquiditätslücken bestehen, sind diese durch Kapitalmaßnahmen zu schließen, z. B. die Einräumung einer angemessenen Kontokorrentlinie, eines Betriebsmittelkredits zur Finanzierung des Umlaufvermögens oder bei Saisonbetrieben einer Saisonkreditlinie.

Üblicherweise tragen die Banken eine solche Finanzierung nicht alleine. Sie verlangen vielmehr auch einen Beitrag der Gesellschafter. Dieser kann zum einen in der zur Verfügungstellung von Eigenkapital liegen oder aber in der Verpflichtung künftige Erträge zu thesaurieren (Innenfinanzierung). Auch ein solcher Finanzierungsmix kann mit seinen Wirkungen in der integrierten Unternehmensplanung abgebildet werden.

Damit wird die integrierte Unternehmensplanung zur Drehscheibe der Unternehmenssteuerung. Sie gewinnt weit mehr Bedeutung, als die reine vergangenheitsorientierte Bilanz oder BWA.

Weiterer Blog-Beitrag der KANZLEI NICKERT zum Thema

Working Capital Management – ein Beispiel

Autoreninfo

nico testCornelius Nickert

Rechtsanwalt, Steuerberater, Fachanwalt für Insolvenz- und Steuerrecht, CVA (Certified Valuation Analyst EACVA)

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