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Mittwoch, 08 Juli 2015 09:47

Sichtweisen auf eine Kennzahlenverwendung im Unternehmen

Sichtweisen auf die Verwendung von Kennzahlen im Unternehmen

Sichtweise aus der Praxis

In kleineren und mittleren Unternehmen herrscht oft das Prinzip „Management by Bauchgefühl“. Einzelne Unternehmen setzen allerdings bereits Kennzahlen ein.

Tendenziell kristallisieren sich diese als die erfolgreicheren Unternehmen heraus. Beim Einsatz von Kennzahlen ist eine Korrelation zwischen der Qualität des Managements und dem Einsatz von Kennzahlen deutlich zu erkennen.

Ebenso ist der Kennzahleneinsatz abhängig von der personellen Situation im Unternehmen, d. h. ob der Inhaber die Funktion des Generalisten inne hat oder ob ein Controller im Unternehmen tätig ist und Kennzahlen verstärkt im Einsatz sind. Gerade in solchen Unternehmen, bei denen der Inhaber sämtliche Unternehmensfunktionen ausübt, ist ein Kennzahlensystem angebracht. Dies erleichtert es dem Unternehmer, eine klare Struktur der kompletten betriebswirtschaftlichen Tatbestände abzubilden.

Bei der Kennzahlenverwendung ist ein Unterschied zwischen der Unternehmensgröße ersichtlich. Insbesondere sind bei kleineren KMU oft keine/wenige Kennzahlen im Einsatz. Je größer das Unternehmen ist, umso mehr Kennzahlen werden ermittelt. Zurückzuführen ist dies darauf, dass mit zunehmender Größe einerseits die Übersicht abnimmt und andererseits controlling-affine Personen eingestellt werden. Zusätzlich fokussieren sich die meisten Unternehmen auf den Umsatz sowie auf den Rohertrag. Hierzu ist der Zeitvergleich der Kennzahlen eine der regelmäßigsten angewendeten Auswertungen.

In den KMU ist ferner festzustellen, dass die Unternehmensziele sich vorwiegend auf die übergeordnete Zielebene beziehen oder in Richtung der Ausbildung/ des Wissensschwerpunkt der/des Eigentümer(s) tendieren und folglich auch die Kennzahlen. So ist z. B. ein Ingenieur geneigt, Produktionsziele zu setzen, jedoch Finanzziele zu vernachlässigen. Des Weiteren sind eindeutige Strategien und darauf aufbauende Unternehmensziele nicht ausreichend dokumentiert. Besonders im kurzfristigen Bereich werden in vielen Fällen keine Ziele im Unternehmen hinterlegt, so dass eine sinnvolle Kopplung mit Kennzahlen zur Kontrolle und Steuerung schwerfällt. So ist keine eindeutige Überschneidung von Kennzahlen und Zielen gegeben.

Federführend rücken bei der Unternehmenserfolgs-Messung die monetären Ziele in den Blickpunkt der Reflexion und Analyse. So ist der wirtschaftliche Erfolg in den KMU vordergründig, denn durch ihn folgen gewissermaßen die angrenzenden Erfolgsparameter, wie die nicht-monetäre Erfolgsebene. Der Unternehmenserfolg spiegelt sich bei den kleineren und mittleren Unternehmen in der Existenzfähigkeit wider, bei der die Rentabilität nicht erstrangig ist. Die nicht-monetäre Erfolgsebene jedoch ist in den meisten Unternehmen ein vernachlässigter Bereich, der aufgrund der Unternehmensgröße oder dem regionalen Bezug größtenteils im Bereich der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit implizit bzw. verbal umgesetzt wird, aber nicht analysiert und bewertet wird.

Da sich ein Unternehmer in kleineren und mittleren Unternehmen fast ausschließlich mit Aufgaben des Tagesgeschäfts auseinander setzt, ergibt sich die Entscheidungsfindung meist durch Erfahrungswerte und nicht durch genauere Analysen. Darüber hinaus erheben nur wenige Unternehmen umfangreiche Daten zur Messung der gegenwärtigen Situation. Dies spiegelt sich auch in der Datenqualität wider. So können in den Unternehmen teilweise keine einwandfreien Datenbasen erzeugt werden und es kann sein, dass nicht einmal die notwendigsten Daten in ausreichender Qualität vorhanden sind.

Ein oftmals vorhandenes Manko der kleineren und mittleren Unternehmen liegt im fehlenden Überblick über die Liquidität und des einhergehenden Kapitalflusses. Unterstrichen wird dies durch die mangelnden unterjährigen Informationen und die gering diversifizierte Kapitalstruktur, die sich auf einzelne Banken (Bankdarlehen), Eigentümer (Eigenkapital) und Lieferanten (Lieferantenverbindlichkeiten) verteilt.

Sichtweise der Banken

Ferner wird noch auf die Sichtweise der Banken Bezug genommen. Denn die Banken sind die essenziellsten externen „Geldgeber“ bei kleineren und mittleren Unternehmen. Im Durchschnitt präferieren KMU mit mehr als 30% die Finanzierung durch Banken, 10% werden über Fördermitteldarlehen finanziert. Weniger als 10% werden über sonstige Finanzierungsformen (Anleihen, Genussscheine usw.) abgebildet. Der größte Anteil mit annähernd 50% wird durch Eigenmittel aufgebracht.

Die Banken sind im Firmenkunden-Kreditgeschäft immer stärker an zeitnahen Informationen interessiert. Eine proaktive Kommunikation ist dabei zielführend. Ein Augenmerk der Banken liegt insbesondere auf der Liquidität, da dies schließlich ihr „Arbeitsmaterial“ darstellt. Im Speziellen wird auf die Kontoführung innerhalb des maximalen Verfügungsrahmens, die Cashflow-Rechnungen und die bestehende Darlehenssituation analysiert. Weiterhin wird eine hohe Priorität auf die Eigenkapital- und Anlagedeckungsquote sowie auf den Umsatz, den Auftragsbestand und die GuV-Rechnung gelegt.

Neben den harten Einflussfaktoren spielen auch weiche Faktoren eine Rolle bei den Banken. Z. B. fließen die betriebswirtschaftliche Steuerung und Kontrolle, die fachliche Qualität und Methoden des Managements oder eine proaktive Kommunikation in ein Rating mit ein. Mit Hilfe eines Kennzahlensystems bzw. dem Kennzahleneinsatz könnten einerseits regelmäßig die nötigen harten Faktoren überwacht werden sowie der Bank frühzeitig die nötigen Informationen übermittelt werden. Andererseits wirkt sich solch ein Kennzahlensystem positiv auf die weichen Faktoren aus.

TIPP der KANZLEI NICKERT:

Im Unternehmen ist zum einen eine Sensibilisierung für betriebswirtschaftliche Aspekte und zum anderen die Schaffung einer ordentlichen Datenquelle anzustreben. Eine ordentliche Datenbasis bietet eine leichtere Pflege und stellt eine präzise Datenanalyse sicher. Darüber hinaus sind die Kennzahlen zeitnah zu pflegen, ideal wäre ein monatlicher Rhythmus.

Die eingesetzten Kennzahlen sollten bei KMU verstärkt die Finanz- und Ertragslage auf operativer Ebene abbilden. Besonders die Liquidität sollte einen hohen Stellenwert bei der Kennzahlenübersicht einnehmen, denn der häufigste Insolvenzgrund bei KMU entsteht nicht durch Überschuldung, sondern vielmehr durch Illiquidität. Dabei wird Potenzial in einem derivativen Teilbereich der Liquidität, dem Working-Capital Management, gesehen. In den KMU verzeichnet sich oft eine unvorteilhafte Bindung des Kapitals, z. B. in den kurzfristigen Verbindlichkeiten und dem kurzfristigem Umlaufvermögen. Das Working-Capital Management bietet unter anderem dem Unternehmen eine Optimierung der Liquiditäts- und Finanzierungsstruktur an.

Ebenfalls sind bei den anzuwendenden Kennzahlen Zusammenhänge zu Mitarbeitern (Fluktuation, Krankenstand usw.), zur Qualität (z.B. Ausschuss, Produktionszeit) und zu Kunden (z.B. Kundenzufriedenheit, Neukundenakquise) zu erstellen. Darüber hinaus sollte sich ein Unternehmen auch mit weiteren grundsätzlichen Faktoren auseinandersetzen, wie der Strategie-Erstellung, Zielvereinbarungen und Planung.

Diese Faktoren sind die Grundlage für die Kennzahlen, denn aus der Strategie und den Unternehmenszielen können die Kennzahlen abgeleitet und folglich die Faktoren operationalisiert werden. Demgegenüber bietet die Planung die Möglichkeit, Plan/Soll-Werte zu ermitteln, um eine Abweichungsanalyse umzusetzen und das Unternehmen besser steuern zu können.

Abschließend sollte allerdings erwähnt werden, dass nicht allein durch die Implementierung von Kennzahlen ein besserer Überblick entsteht. Die Kennzahlenverwendung sollte mit einer ganzheitlichen Umsetzung einhergehen, indem u.a. die Ziele und Strategie festgelegt und dokumentiert werden sowie eine ordentlich aufbereitete Datenbasis geschaffen wird.

Weiterführende Beiträge der KANZLEI NICKERT zum Thema:

[Benjamin Schilling]

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