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Montag, 06 Juli 2015 09:56

Integration Risikomanagement und Controlling

Risikomanagement ist zwischenzeitlich nicht nur aufgrund gesetzlicher Bestimmungen ein angewandtes System, sondern auch ein relevantes Aufgabengebiet für jegliche Unternehmen.

Denn einerseits kann durch ein „optimales“ Risikomanagement eine Wertsteigerung im Unternehmen generiert werden. Andererseits ist ein Unternehmen einem zunehmenden Risikoumfang ausgesetzt.

Dementsprechend sind eine kontinuierliche Überwachung, eine systematische Aktualisierung der Prozesse und Methoden des Risikomanagements sowie eine Risikoberücksichtigung in diversen Organisationsbereichen für Unternehmer von Brisanz. Jedoch entsteht dafür ein entsprechender Mehraufwand in Verbindung mit einem höheren Ressourceneinsatz.

Ebenso wird das Risikomanagement in den meisten Unternehmen als eigenständiges Managementsystem verstanden, was folglich zu einer Aufgabenbündelung und Mehrarbeit führt. Laut einer Studie der KPMG sind annähernd 50 % der Befragten der Ansicht, dass das Risikomanagement einen erheblichen (Mehr-) Arbeitsaufwand in ihrem Unternehmen darstellt.

Integrationsansatz des Risikomanagements

Um ein effektives und effizienteres Risikomanagement im Unternehmen zu gewährleisten, sollten Optimierungsmöglichkeiten im Unternehmen erarbeitet werden. Ein Ansatzpunkt ist in einem ganzheitlichen risikoorientierten Unternehmensführungsansatz zu sehen, der vorrangig aus der Integration des Risikomanagements und dem Controlling besteht. Dabei stehen nicht nur die organisatorische Eingliederung und Übernahme von Aufgaben im Fokus, sondern auch die Berücksichtigung von risikorelevanten Aspekten in den bestehenden Instrumenten des Controllings.

Dennoch besteht bedeutsames Verbesserungspotenzial in der Verknüpfung der beiden Systeme sowie in der Bündelung ihrer Methoden und Informationsgrundlagen, um ein effizienteres, kostengünstigeres und aussagekräftigeres System zu ermöglichen.

Bei vorhandenen Ressourcen scheint es sinnvoll, eine eigenständige Organisationseinheit mit dem Risikomanagement zu implementieren. Diese eigenständige Einheit sollte die grundsätzliche, zentrale Koordinationsfunktion, die Verantwortlichkeit über das unternehmensweite Risikomanagement besitzen und übergeordnete Aufgaben wahrnehmen.

Allerdings sollten die Risikomanagementaufgaben auch auf die bestehenden Strukturen verteilt werden, um ein wirtschaftlicheres, adäquates und aussagekräftiges Risikomanagement im Unternehmen zu gewährleisten. Daneben ist das Controlling ein zentraler, denkbarer Unternehmensbereich, der die wesentlichen Aufgaben übernehmen kann. Vorrangig zählen dazu die Identifikation, Bewertung, Kontrolle und Dokumentation.

Somit ist eine teilweise Eingliederung aufgrund der Überschneidungen des Controllings und Risikomanagements angebracht. Ferner sollten neben den integrierbaren Aufgaben, Methoden und Instrumenten auch die bestehenden Controllingwerkzeuge deutlicher mit der Risikoaspekten in Verbindung gebracht werden.

Kennzahlen und Instrumente des Risikomanagements

Die risiko-adjustierte Planung ist eine Methode, um das Risikomanagement zu integrieren. Dabei werden mit Hilfe der Monte-Carlo-Simulation unzählige zufällige Szenarien unter Berücksichtigung der Risiken ermittelt. Dadurch entsteht eine Wahrscheinlichkeitsverteilung der Planungsposition, bei der der Erwartungswert als zentraler Planwert berechnet wird. Darüber hinaus wird, abhängig vom zugrunde liegenden Konfidenzintervall, noch eine Bandbreite der Planwerte, bei der alle potenziell eintreffenden Chancen und Risiken einfließen, ermittelt.

Ein weiteres Instrument stellt der Cash Flow at Risk (CFaR) dar. Die Ermittlung geschieht, indem eine Wahrscheinlichkeitsverteilung des Cash Flows zugrunde gelegt wird, z. B. mit Hilfe der erwartungstreuen Planung. Danach wird mit dem bestimmten Konfidenzintervall der absolute oder relative CFaR berechnet. Der relative CFaR beschreibt den maximalen Cash Flow Verlust beim vorgegebenen Intervall. Der absolute CFaR hingegen verdeutlicht den (niedrigsten) maximal eintretenden Cash Flow unter Berücksichtigung eines Konfidenzintervalls. Somit sprechen niedrige absolute CFaR für ein höheres Risiko. Mit dem CFaR kann ein Unternehmen auf beträchtliche Liquidationssituationen schließen.

Als letztes Instrument wird eine risikoadjustierte Performance Messung aufgezeigt. Denn durch die Betrachtung von der Rendite in Bezug auf das Risiko sind ggf. Entscheidungen zu revidieren. Denn ohne solche Betrachtung ist die Tendenz gegeben, riskantere Maßnahmen mit (erwarteten) höheren Renditen einzugehen. Eine einfache, zweidimensionale Gegenüberstellung von der Rendite und des Risiko der Maßnahme ist ein Vorgehen, um eine Entscheidungsbasis zu visualisieren.

Ein weiteres Instrument ist hierbei der Corporate Value On Discounted Risk Value (CVODRV). Der CVODRV besteht grundsätzlich aus zwei Teilen. Als Erfolgskomponente wird im Zähler, der in der Performance Messung oft benutzte Beitrag zum Unternehmenswert herangezogen.

Er ergibt sich aus der Summe des mittels des Weighted Average Cost of Capital (WACC) diskontierten erwarteten Free Cash Flows. Im Nenner findet sich als Risikokomponente der Discounted Risk Value (DRV). Dieser stellt im Kontext des CVODRV das aggregierte Cash Flow Risiko dar und errechnet sich aus der Summe der diskontierten relativen CFaR (WACC ist ebenfalls Diskontierungsfaktor). Der CVODRV entsteht somit indem der Unternehmenswertbeitrag durch den DRV dividiert wird. Infolgedessen kann diese Kennziffer als den Unternehmenswert, bezogen auf das Cash-Flow-Risiko, interpretiert werden bzw. als dessen Steigerung.

Fazit

Dies ist nur ein Teil der möglichen Risikomanagement Tools. Die Methoden und Ansätze sind schlussendlich unternehmensindividuell zu bestimmen. Jedoch ist eine Verbindung der beiden Systeme ein unumgängliches Vorgehen, damit eine effektive und effiziente Umsetzung erfolgen kann. Besonders, wenn die Unternehmensplanung, i.d.R. vom Controlling, erstellt wird, kann das Zusammenspiel der beiden Systeme zielführend sein.

Denn einerseits können ermittelte Chancen und Risiken durch das Risikomanagement in die Planung einfließen oder auch mittels einer Bandbreitenplanung (siehe oben) die möglichen Ausschläge der Plangrößen abgebildet werden.

Die Folge ist eine erwartungstreue Planung, die dem Management eine bessere Entscheidungsgrundlage bietet und darüber hinaus geringere Planabweichungen erzeugt. Im Umkehrschluss kann das Risikomanagement aus der Planung mit einer Abweichungsanalyse neue Risikofelder sowie Risikoauswirkungen ermitteln.

Tipp der KANZLEI NICKERT:

Für kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) bestehen einfache und zugleich aussagekräftige Methoden, um ein Risikomanagement zu betreiben.
Das Risikoinventar bietet eine Möglichkeit, um potenzielle Ereignisse zu bestimmen, die auf die Unternehmensentwicklung einwirken können.

Der Schlüssel zum Erfolg ist jedoch die Etablierung eines Risikobewusstseins in Unternehmen.

Der Standard „Grundsätze ordnungsmäßiger Planung“ des Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. bietet einen Ansatz für eine erwartungstreue Planung.

Weiterführende Beiträge der Kanzlei Nickert zum Thema:

[Benjamin Schilling]

 

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