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Montag, 20 April 2015 10:10

Kernkompetenzen des Handelsbetriebs

Kernkompetenzen zu haben bedeutet, aus Kundensicht vom Wettbewerb unterscheidbar zu sein. Wie aber kann man sich vom Wettbewerb unterscheiden und Kernkompetenzen auf- und/oder ausbauen, wenn doch nur fremde Güter gehandelt werden, die man ohnehin überall beziehen kann?

Bei den Kernkompetenzen geht es um Eigenschaften eines Unternehmens, die einen Wettbewerbsvorteil verschaffen und/oder einen solchen Wettbewerbsvorteil nachhaltig verteidigen können.

Nach der Kernkompetenzlehre müssen folgende Voraussetzungen gegeben sein, um von einer Kernkompetenz zu sprechen:

Die Kernkompetenz stiftet dem Kunden des Unternehmens einen spürbaren Nutzen.

Mit der Kernkompetenz hebt sich das Unternehmen vom Wettbewerb ab; sie zeigt einen gegenüber dem Wettbewerb unterscheidbaren Vorteil.

Die Kernkompetenz ist durch Dritte nicht bzw. nur sehr schwierig einzuholen und

die Kernkompetenz weist Potenzial zum Ausbau in weiteren Bereichen auf.

Wo aber liegen solche Kernkompetenzen im Bereich des B2B-Handels? Zunächst einmal ist der Kernkompetenzbegriff unternehmensindividuell. Eine Kompetenz, die alle Wettbewerber haben, ist gerade keine Kernkompetenz.

Zukunftsbezug – die Qualität unserer Ziele bestimmt die Qualität unserer Zukunft

Ferner ist der Kernkompetenzbegriff zukunftsbezogen, d. h. es geht darum, die künftigen Kernkompetenzen aufzubauen, um im Wettbewerb in der Zukunft zu bestehen. Gedanklich kann man die Situation mit einem Bauer vergleichen: Ich überlege mir, was ich im Herbst ernten will und entscheide dann, welchen Acker ich bestelle, welchen Samen ich sähe und wie ich den Acker bis zum Herbst pflegen werde. Um zu entscheiden, dass ich im Herbst ernten will, muss ich die Konsumententrends abschätzen. Vorrangig müssen daher die Trends im B2B-Handel skizziert werden.

Die Zukunft ist sozial

Aktuell verändert sich das Markt- und Wettbewerbsumfeld. Früher hatte jedes Unternehmen für sich zu sorgen. Mittlerweile reift eine jüngere Generation heran, die nicht nur mit den sozialen Medien aufwächst, die selbst auch "sozial" aufwächst. Die Mitarbeiter wollen Teilhabe und die Mitarbeiter wollen in einem Unternehmen arbeiten, das seinen Kunden Teilhabe zulässt, aber auch Teilhabe mit den Lieferanten praktiziert. Es geht also nicht mehr alleine darum, den größtmöglichen Vorteil für das eigene Unternehmen zu reklamieren, sondern nachhaltige Partnerschaften in der Kette Lieferanten – Dienstleister – Unternehmen – Kunden herzustellen.

Damit einher geht eine verstärkte Nutzung des Internets und der dortigen Plattformen. Im Jahr 2014 hat der Bereich mobiles Shopping um 131% zugenommen. Dieser Trend wird am B2B-Handel nicht vorbeigehen. Ferner ist die partnerschaftliche Zusammenarbeit und die plattformbezogene Kooperation ein wesentlicher Gedanke der Industrie 4.0, die gleichfalls als wesentlicher Trend in diesem Bereich gesehen werden kann.

Marketing

Weiter wird das Thema Marketing (vgl. „Marketing im B2B-Handel", das magazin 3/2014, Seite 31) an Bedeutung gewinnen. Die Zeiten, in denen das Handelsunternehmen reiner Arbitragehändler war, der seine internen Prozesse zu optimieren hat, sind vorbei. Insbesondere produktbegleitende Dienstleistungen werden die Zukunft dieses Marktsegments prägen.

Trends

Zum Schluss wird sich durch das Internet und die oben beschriebenen Trends der Vertrieb deutlich verändern. Auch über die sozialen Plattformen wird der Vertrieb "sozialer", also persönlicher werden.

Ein Unternehmen, das diesen Anforderungen genügen will, muss also auch künftig auf diese Trends Antworten haben. Es muss bezogen auf die von ihm gehandelten Güter überlegen, wo und wie es seinen Kunden einen deutlich spürbaren Nutzenvorteil bieten kann. Da man heute im Internet praktisch alles kaufen kann, ist alleine der räumliche Bezugspunkt heute nicht mehr ausreichend.

Wir sehen die größten Vorteile durch ein aktives Marketing. D.h., die Produkte werden den Kunden in einer besonderen Art und Weise angeboten. Da der Händler in der Regel wenig Einflussnahmemöglichkeit auf das Produkt hat, geht es hier z. B. um Verfügbarkeit und/oder Losgrößen. Ferner sehen wir einen sehr großen Nachholbedarf in der Bepreisung der eigenen Leistungen. Dabei geht es weniger darum, flächendeckend die Preise zu erhöhen, sondern vielmehr für jeden Kunden individuell den passenden und richtigen Preis festzusetzen (Preisdiskriminierung). Ein Handelsunternehmen wird also künftig Marketingprofis engagieren müssen. Das können eigene Kräfte oder aber auch externe Dienstleister sein.

Eine weitere Kernkompetenz in diesem Segment können Prozessarchitekten mit EDV- und vor allem Schnittstellenkenntnissen sein. Hier geht es darum, sich in die Prozesse der Kunden einzuklinken. Beispiel: Der Kunde unterhält eine Warenwirtschaft. In dieser Warenwirtschaft werden gemeinsame Mindestbestände definiert. Sofern dieser Wert unterschritten wird, wird automatisch eine EDV-gesteuerte Bestellung ausgelöst. Basierend auf dieser Bestellung wird der interne Verkaufs- und Logistikprozess angestoßen und das Produkt kommt in der gewünschten Art und Weise zum richtigen Zeitpunkt beim Kunden an. Dieser Prozess lässt sich natürlich auf den Einkauf übertragen.

Ein weiterer entscheidender Vorteil ist im Vertrieb zu sehen. Die Vertriebsmitarbeiter müssen heutzutage anders agieren, wollen sie sich als Partner ihrer Kunden und Lieferanten verstehen. Sicherlich bedarf es immer noch des Rückgrads, um harte Verhandlungen durchzustehen. Generell aber wird der Prozess persönlicher und empathischer ablaufen. Der alte Verkäuferslogan „anhauen, umhauen, abhauen" ist Geschichte. Ziel ist eine Geschäftspartnerschaft, die so nicht erreicht werden kann. Daher nimmt die Schulung der Softskills, z.B. Gesprächsführungen, Präsentationstechniken, Umgangsformen usw. einen wesentlichen Umfang ein.

Eine weitere Kernkompetenz wird die Beratung bzw. die Problemlösung sein. Handelsunternehmen, die ihren Kunden helfen, ihre Probleme zu lösen, werden einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil erlangen. Dies aber wird nur möglich sein, wenn die Handelsunternehmen das hierzu erforderliche Know-how aufbauen und sich tief in dem Geschäft ihrer Kunden auskennen. Der Händler wird zum Unternehmensberater. Das wird nur bei einer entsprechenden Spezialisierung möglich sein.

Kernkompetenzen sind Personalkompetenzen

Bei der gesamten Analyse der Kernkompetenz muss man sich aber über einiges im Klaren sein: Kernkompetenz ist in der Regel nie die Immobilie, die eigenen Maschinen oder sonstige Hardware. Alles kann man irgendwo anmieten oder kaufen und ist daher vom Wettbewerb leicht nachzubauen. Kernkompetenz ist darüber hinaus auch nicht das Wissen und die Befähigung des Unternehmers.

Wenn wir also Kernkompetenzen suchen, dann müssen wir uns klarmachen, dass es sich dabei im Wesentlichen um das Know-how der Mitarbeiter handelt. Mitarbeiter aber sind Freiwillige. Daher besteht die Gefahr, dass unsere Kernkompetenzen abends durch die Türe das Unternehmen verlassen und am nächsten Morgen nicht mehr zurückkehren. Der alles entscheidende Kernkompetenzfaktor wird also in der Zukunft Personalmarketing, Personalführung und Personalentwicklung sein.

Autoreninfo

nico-testCornelius Nickert

Rechtsanwalt, Steuerberater, Fachanwalt für Insolvenz- und Steuerrecht, CVA (Certified Valuation Analyst EACVA)

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