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Freitag, 17 April 2015 08:22

Kernkompetenzen des Bauunternehmens

In den letzten Jahren steht die Bauwirtschaft trotz des Baubooms in einem Wandel: Das liegt einerseits an überregionalen Angeboten und Ausschreibungen der Bauleistungen bzw. am zunehmenden Markteinfluss osteuropäischer Bauunternehmen.

Anderseits bedingt die Möglichkeit zur Unternehmensgründung ohne Meistertitel eine Veränderung in der Branche. Für ein Bauunternehmen ist es daher von zentraler Bedeutung, sich auf seine Stärken zu konzentrieren und seine wettbewerbsrelevanten Kernkompetenzen aus- und aufzubauen.

Mittelpunkt des Kernkompetenzmanagements ist die Generierung eines höheren Kundennutzens und einer höheren Kundenzufriedenheit. Hierzu zählen u.a. die Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse (z. B. zu Termin- und Kostensicherheit) sowie der Anpassung des eignen Leistungsangebots. Für die Umsetzung sollte das Bauunternehmen die unternehmensinternen Stärken und die marktbezogenen Wettbewerbsvorteile nutzen. Hierbei kann zwischen einem wettbewerbsorientierten und ressourcenorientierte Ansatz unterschieden werden.

Die Vorbereitung

Das Unternehmen muss sich im Klaren sein, in welchem spezifischen Bereich bzw. bei welchem Werttreiber die Kernkompetenzen liegen und wie sich die besonderen Fähigkeiten und Ressourcen darstellen. Dabei gilt es zu analysieren, in welchen Bereichen es Vorteile gegenüber der Konkurrenz gibt und was die wesentlichen Standbeine sind. Beispielhafte Werttreiber/spezifische Bereiche sind:

Prozessmanagement

Qualitätssicherung

Flexibilität

Unternehmensimage

Terminsicherheit

Budget-/Angebotssicherheit

Reklamationsmanagement

Innovationskraft

Nach der Analyse sind daraus die Kompetenzen abzuleiten und auf deren „Durchschlagskraft" als Kernkompetenz zu überprüfen. Dabei sind 2 Fragen entscheidend: Ist die Ressource oder Fähigkeit strategisch bedeutsam? Bei dieser Frage kommt es darauf an, wie wertvoll diese Kompetenz ist (stiftet sie Nutzen, d.h. Leistungs- und Kostenvorteile), wie selten sie ist (die Wettbewerber haben keine vergleichbaren Kompetenzen) und zuletzt wie langlebig die Kompetenz ist (sie ist nicht einfach von Mitbewerbern imitierbar und substituierbar).

Und: Ist das Unternehmen bezüglich der Ressourcen oder Fähigkeiten dem Wettbewerb überlegen? Hier wir eingeschätzt, wie stark diese Kompetenzen gegenüber dem besten Wettbewerber ausgeprägt sind. Je bedeutsamer die Kompetenz ist und je stärker sie ausgeprägt ist, umso eher ist sie eine Kernkompetenz.

Wettbewerbsorientierter Ansatz

Beim wettbewerbsorientierten Ansatz werden externen Faktoren, d.h. die Generierung von Kundenvorteilen, beachtet. Beispiele sind die genaue Analyse der Kundenanforderungen, das Ermitteln von Erfolgsfaktoren oder die passende Strategieentwicklung, die auf die Kundenbedürfnisse abzielt.

Nach dem letztendlich der Bauherr über den Erfolg des Wettbewerbsvorteils entscheidet, sollten die Kundeninteressen im Zentrum der Kompetenzansätze stehen. Grundlage ist eine klare Kundensegmentierung, damit kundenorientierte Leistungsangebote entstehen können.

In den letzten Jahren hat sich der Kunde zunehmend von der Phasen- und Gewerkefragmentierung von Einzelleistungen distanziert und sich hin zu baulichen Gesamtleistungen, die die Planungs-, Bau- und Nutzungsphasen umfassen, orientiert. Vorzugweise wird auch ein Pauschalpreis gewünscht, damit die Kosten transparent sind. Beispielsweise bietet ein Stuckateur beim Innenausbau nicht nur den Nassputz an, sondern die komplette Innengestaltung vom Estrich über Putzarbeiten bis hin zu Bodenbelägen und Malerarbeiten.

Folglich könnte aus wettbewerbsorientierter Sicht das Anbieten einer Gesamtleistung zum Pauschalpreis Wettbewerbsvorteile erzeugen. Eventuell kann dies (z. B. aufgrund der Betriebsgröße) nur über eine Kooperation mit anderen Gewerken umgesetzt werden. Dann ist wichtig, dass die eigenen Kernkompetenzen niemals von Partnerunternehmen ausgeführt werden.

Ressourcenorientierten Ansatz

Beim ressourcenorientierten Ansatz wird davon ausgegangen, dass der Unternehmenserfolg aufgrund interner Faktoren und Fähigkeiten entsteht. In diesem Fall hat sich das Unternehmen im Laufe seiner Entwicklung bestimmte Kompetenzen angeeignet, mit denen das Unternehmen gegenüber den Mitbewerbern in Bezug auf die Leistungserstellung überlegen ist. Damit kann u.a. eine Effizienzerhöhung in den Wertschöpfungsprozessen erreicht werden, die wiederum zu Prozessoptimierungen und folglich zu Kostensenkungen führt.

Basis für den ressourcenorientierten Ansatz sind das Personal, die Maschinen, das Know-how, die internen Prozesse, die Materialien etc., die eine moderne und kundenorientierte Leistungserstellung ermöglichen.

Beispiel: Ein regionales Stuckateurunternehmen war anfänglich in einem starken Wettbewerb mit seinen allgemeinen Stuckateur- und Gipserarbeiten. Mit der Zeit fokussierte sich der Unternehmer auf Stuckarbeiten. Der Unternehmer vertiefte seine Kenntnisse sowie Fertigkeiten und eignete sich neue Fähigkeiten an. Im Lauf der Zeit hat er die Arbeit so perfektioniert und seine Mitarbeiter (Ressourcen) darin angelernt. Kein anderes Unternehmen kann auf dem überregionalen Markt vergleichbare Stuckarbeiten anbieten. Das Unternehmen baute Wettbewerbsvorteile aufgrund der vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten gegenüber seinen Mitbewerbern auf und besitzt bei Stuckarbeiten eine Kernkompetenz.

Ungeachtet dessen kann bei Bauunternehmen der Einsatz von betriebswirtschaftlichen Methoden wie z. B. einer Jahresplanung, einer Vor- und Nachkalkulation, einer Unternehmenssteuerung mit Kennzahlen sowie einer Auftragsplanung zur Verbesserung und Weiterentwicklung des Leistungsangebots und folglich zur (Unterstützung der) Kernkompetenz führen.

Strategieanpassung

Für den Unternehmenserfolg ist im Wesentlichen eine klare Ausrichtung auf die strategischen Unternehmensziele und deren konsequente Verfolgung Voraussetzung. Um im Wettbewerb „überleben" zu können, ist es unumgänglich, rechtzeitig ergebnisbestimmende Entwicklungen und Trends zu erkennen, die eigenen Ressourcen zum bestmöglichen Einsatz zu bringen und anhand der Unternehmensziele strategische und operative Handlungsanweisungen abzuleiten und umzusetzen.

Des Weiteren sollte die Strategie auf die Kernkompetenzen ausgerichtet sein. Als zentrale Strategie beim ressourcenorientierten Ansatz könnte die Spezialisierung erfolgen. Beim wettbewerbsorientierten Ansatz lässt sich z. B. eine Wachstumsstrategie mit der Erschließung von neuen Märken oder Arbeitsgebieten umsetzen.

Ein Bauunternehmen kann sich durch die Spezialisierung ein umfangreiches Wissen aufbauen, die Arbeitsschritte effektiver und effizienter sowie qualitativ hochwertiger gestalten. Darüber hinaus ist ein Kauf von Spezialmaschinen eine Möglichkeit, sich zu differenzieren und damit eine Kernkompetenz aufzubauen. Dies hat zur Folge, dass das Unternehmen bei komplexen, speziellen Sachverhalten hinzugezogen wird und sich somit gegenüber den Mitbewerbern abkoppeln kann.

Der Bekanntheitsgrad ist zudem eine Kernkompetenz und damit ein Wettbewerbsvorteil. Gerade das digitale Zeitalter bietet hierbei unzählige Möglichkeiten, den Bekanntheitsgrad zu steigern.

Fazit

Ein Unternehmen, das sich nicht auf seine Ressourcen und Fähigkeiten konzentriert und diese nicht pflegt, wird es schwer habe, sich am Markt zu etablieren bzw. zu bestehen. Ein Lösungsansatz ist das Kernkompetenzmanagement.

Aus Kundensicht ergeben sich u.a. Kernkompetenzen, wenn entweder der Preis einer Leistung bei gegebenem Nutzen niedriger ist oder der Nutzen bei gegebenem Preis höher ist als von der Konkurrenz angeboten und wenn der Mitbewerber die Leistung nur schwer nachahmen kann.

 

[Frank Lienhard, Benjamin Schilling]

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