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Donnerstag, 22 Januar 2015 10:52

Change Management: Führen in Veränderungsprozessen

Change Management – ein Begriff, der Arbeitnehmer zum Verzweifeln bringt! Unternehmen sind in immer kürzeren Zeitintervallen Veränderungsprozessen ausgesetzt. Im Extremfall ist der vergangene Wandel nicht einmal vollzogen, wird schon wieder ein neuer eingeleitet.

Ein solcher Wandel kann unterschiedlichste Ursachen besitzen und ist losgelöst von der Größe eines Unternehmens. Die Veränderungen können auf einen evolutionären Prozess des Unternehmens zurückzuführen sein oder auf einem radikalen Umbruch beruhen, der z. B. aus einer Unternehmenskrise mündet. Ferner können sich auch die externen Prämissen ändern, sodass ein Unternehmen sich neu ausrichten sollte.
In Folge eines Change-Prozesses sind Mitarbeiter einer gewissen Orientierungslosigkeit ausgesetzt und einer zunehmenden Anzahl von diesen Prozessen ist eine „Veränderungsmüdigkeit" ersichtlich. Ebenso fehlt den Mitarbeitern während der Change-Prozesse das Vertrauen gegenüber den Vorgesetzten.

Zudem bauen Mitarbeiter grundsätzlich Widerstände gegenüber Change-Prozessen auf, da sie meist ängstlich sowie verhalten gegenüber Neuem sind. Deshalb bedarf es speziellen Kompetenzen, um einen Wandel erfolgreich zu vollziehen.

Aufgrund der Change-Initiierung durch das Management und dem daraufhin meist mangelnden Verständnis seitens der Mitarbeiter, ist das Führungsverhalten während des Change-Prozesses ein entscheidender Erfolgsfaktor, was sich durch 2 unabhängige Studien belegen lässt.

Ein erfolgreiches Führen ermöglicht, dass der Wandel größtenteils zeitnah akzeptiert wird, die Prozesse zügiger umgesetzt sowie gelebt werden und die Mitarbeiter eine hohe Leistung erbringen. Schlussendlich können Unternehmensziele erreicht und Erfolgsvoraussetzungen geschaffen werden.

Um einen erfolgreichen Wandel zu erreichen, ist unter anderem unabdingbar, die Mitarbeiter für das Neue zu begeistern und die zukünftigen Herausforderungen überzeugend zu kommunizieren.

Grundlegend sollten die Mitarbeiter den Sinn des Wandels verstehen, was durch eine frühzeitige, transparente Kommunikation mit den Mitarbeitern ermöglicht wird. Man muss die Mitarbeiter „abholen" und einbinden. Das Hauptaugenmerk sollte in einer transparenten Kommunikation mit den Mitarbeitern liegen. Ausschlaggebend ist jedoch eine frühzeitige Umsetzung der beiden Kriterien.

Ferner sollte eine Führungskraft die Mitarbeiter während den einzelnen Schritten des Wechsels aktiv begleiten und unterstützen, sodass sich die Personen kontinuierlich an die neuen Gegebenheiten anpassen können. Darüber hinaus sollte eine Führungskraft einerseits in der Lage sein, das Verhalten und die Denkweisen der Mitarbeiter im Sinne der Veränderung „anzupassen", damit die Mitarbeiter veränderungswillig sind und die Vorteile im Wandel sehen. Andererseits sollte die Führungskraft verstehen, weshalb sich die Mitarbeiter gegebenenfalls gegen einen Wandel wehren. Daraufhin sollte gemeinsam eine „Strategie" erstellt werden, um den Wandel positiv vollziehen und mitgestalten zu können.

Des Weiteren sollten die Mitarbeiter von der Erfordernis und Richtigkeit der Handlung überzeugt und eine positive Veränderungsbereitschaft intensiviert werden. Darüber hinaus sollte die „neue" Zukunft attraktiv verdeutlicht werden und die Mitarbeiter frühzeitig einbinden, sodass diese sich langsam einfinden. Ebenso sollte die Führungskraft mit den Mitarbeitern individuelle Gespräche über Ängste und Sorgen führen um individuell zu intervenieren.

Zusammenfassend lassen sich nachfolgend die wesentlichen Faktoren hervorheben, unter anderem eine frühzeitige Mitarbeiterbindung, eine transparente Kommunikation und eine intensive Mitarbeiterbetreuung. Ebenfalls soll eine attraktive Zukunftsaussicht aufgezeigt sowie eine individuelle Betreuung gewährleistet werden – und das komplette Management sollte als Vorbild dienen.

Letztendlich soll durch ein „Change-orientiertes" Führungsverhalten bei den Mitarbeitern eine positive Veränderungsbereitschaft erzeugt werden.

Mit der transformationalen Führung und dem Change Coaching ergeben sich 2 „Change-orientierte" Führungsverhalten, die sowohl angewandte Methoden als auch empirisch belegt sind. Bei Ersterem wird von Seiten der Führungskräfte versucht, die intrinsische Motivation der Mitarbeiter durch eine Transformation der Werte und Einstellungen zu erhöhen.

Beim Zweiten soll durch Begleit- und Unterstützungsmaßnahmen ebenfalls auf die inneren Werte und Fertigkeiten zu Gunsten des Changes eingewirkt werden, jedoch wird dies „selbstständig" vom Mitarbeiter „erlernt". Denn die mit einer Veränderung einhergehenden Widerstände sind der zentrale Faktor, den es zu ändern gilt, um überhaupt einen Change weiterführend mit den Mitarbeitern zu vollziehen. Ferner sind beide Methoden über den kompletten Veränderungsprozess hinweg, somit in allen Change-Prozessschritten, anwendbar.

Abschließend kann ausgesagt werden, dass die Führungskräfte während eines Changeprozesses einen bedarfsgerechten Führungsansatz benötigen, denn sie sind mit anderen Führungsdeterminanten konfrontiert, die eine spezielle Handhabung benötigen. Besonders das Auflösen von Widerständen ist ein entscheidender Faktor, damit ein Change erfolgreich wird.

Weiterführende Informationen der KANZLEI NICKERT zum Thema:

Lesen Sie hierzu auch das Whitepaper „Change Management: "Wie sollte man in Veränderungsprozessen führen?"Wie sollte man in Veränderungsprozessen führen?"

[Benjamin Schilling]

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