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Freitag, 08 August 2014 08:31

Besonderheiten der Unternehmensplanung in der Handelsbranche

Die Unternehmensplanung ist die modellhafte Abbildung der Zukunft. Sie dient als wesentliche Entscheidungsgrundlage für die Geschäftsleitung bzw. die Gesellschafter. Dementsprechend muss die modellhafte Zukunft in angemessener Weise die Besonderheiten des Geschäftsmodells berücksichtigen.


Jedes Modell enthält naturgemäß Vereinfachungen. Vereinfachungen gelten aber nicht für wesentliche Positionen der Planung. Zu diesen gehören die sog. Kernprozesse im Handel. Darunter versteht man die Beschaffung (Wareneinkauf, Wareneinsatz), Logistik und Verkauf. Diese Primäraktivitäten entscheiden darüber, ob und wie sich ein Handelsunternehmen rechnet.

Planung des Absatzes

Der problematische Bereich im Handel ist auf jeden Fall die Abschätzung des Absatzes (Verkauf).

Bevor man an die Unternehmensplanung geht, muss man das Geschäftsmodell nochmals analysieren. Eine zentrale Frage ist dabei, ob das Handelsunternehmen erst dann einkauft, wenn seitens der Kunden bereits eine Order vorliegt, oder ob die Ware auch als "Risikoware" auf das Lager genommen wird. Ferner ist beim Absatz weniger der Blick nach innen in das zu planende Unternehmen gefragt, sondern der Blick nach außen. Es ist die sog. Kundenkompetenz des Unternehmens abzuschätzen, also die Fähigkeit, auf Kundenwünsche und den Bedarf nutzenorientiert eingehen zu können.

Diese Fähigkeit ist nicht messbar, sondern allenfalls bewertbar. Aber aus dieser Bewertung ergeben sich Rückschlüsse, ob und in welchem Umfang mit Verkaufserlösen zu rechnen ist. Hierzu muss flankierend eine Wettbewerbsanalyse vorgenommen werden, da es nicht ausreicht, zu urteilen, ob man selbst diese Kundenkompetenz hat. Vielmehr stellt sich die Frage, ob die eigene Kundenkompetenz bezogen auf die Kundenstruktur bzw. die Zielkundenstruktur besser ist als die Kundenkompetenz des Wettbewerbs.

Hieraus kann dann auf die Höhe der voraussichtlichen Absätze geschlossen werden. Zusätzlich müssen Sie aber überprüfen, ob die Kunden überhaupt einen Bedarf haben. Dies ist insbesondere im B2B-Bereich von entscheidender Bedeutung.

Üblicherweise wird die Planung dann in 2 Bereiche aufgegliedert: In eine sog. Absatzplanung, in der die Absatzeinheiten (in Stück, in Kilogramm, etc.) und in Absatzpreisen geplant werden. Gerade bei der Preisplanung ist abermals die Kundenkompetenz abzuschätzen: Je höher die Kundenkompetenz, desto höher die Zahlungsbereitschaft der Kunden und desto geringer ist die Preissensitivität. Dies hat unmittelbare Auswirkungen auf die voraussichtlich verhandelten Preise. Ebenfalls müssen hierzu die Vertriebsstrukturen und die Incentivierung des Vertriebs analysiert werden: Erhalten die Vertreter bzw. Handelsvertreter Umsatzprovisionen oder Provisionen auf den Deckungsbeitrag?

Planung der Logistik

Sodann ist die Logistik zu untersuchen. Auch hier ist die gesamte Prozesskette zu analysieren, damit deren Auswirkung auf Ertrag, Vermögen und Liquidität abgeschätzt werden kann. Hier spielt insbesondere die Warenwirtschaft, die Qualität der Informationen aus der Warenwirtschaft und die echten Logistikkosten (Beförderung Fracht, etc.) eine wesentliche Rolle. Insbesondere ist hier zu berücksichtigen, ob die Waren nur auf Kundenorder gekauft werden, oder ob die Waren aufs Lager genommen werden. Im letzteren Fall ist die durchschnittliche Lagerverweildauer abzuschätzen, weil diese gerade im Handel eine wesentliche Größe für den Liquiditätsbedarf darstellt: Die Waren müssen nämlich vorfinanziert werden.

Planung des Wareneinkaufs

Zum Schluss ist der Wareneinkauf zu untersuchen. Bei dieser Position sind zunächst einmal die Einkaufskonditionen zu untersuchen. Regelmäßig werden hier Rabattierungen für gewisse Abnahmemengen verhandelt. Diese sind selbstverständlich in der Planung entsprechend zu greifen. Das Unternehmen steht regelmäßig vor der Fragestellung: Soll es mehr Waren einkaufen, um die Rabatte einzusammeln, damit aber gleichzeitig das Risiko eingehen, auf den Waren sitzen zu bleiben, oder soll das Unternehmen teurere Preise akzeptieren, dann aber in der relativ sicheren Annahme, alle Waren absetzen zu können.

Umgang mit der Ungewissheit

Selbst nach Auswertung all diese Rahmendaten bleibt die Zukunft ungewiss. Daher empfiehlt es sich, diese Ungewissheit entweder in verschiedenen Szenarien, in der Regel (worst Case, Management Case und best Case) bzw. über Bandbreiten oder Simulationsrechnungen abzubilden. Die Szenarien haben den Vorteil, dass diese recht einfach über Tabellenkalkulationsprogramme (z. B. Excel) gezeigt werden können – aber den Nachteil, dass die Szenario-Bildung recht willkürlich ist und damit das Planungsergebnis in seiner Aussagekraft gefährdet sein kann.

Demgegenüber bestehen die Möglichkeiten zu Simulationsrechnungen. Diese zeigen das Ergebnis in Bandbreiten mit voraussichtlichen Wahrscheinlichkeitsverteilungen. Allerdings sind hier die Software- und Anwendungsanforderungen deutlich höher. Für welche Methode man sich entscheidet, ist nicht entscheidend. Es gibt keinen Zwang zur einer der beiden Methoden. Daher sollte im Einzelfall überprüft werden, wie konkret bei der Erstellung der Unternehmensplanung vorgegangen werden soll.

Autoreninfo

nico testCornelius Nickert

Rechtsanwalt, Steuerberater, Fachanwalt für Insolvenz- und Steuerrecht, CVA (Certified Valuation Analyst EACVA)

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